결국 손으로 한땀 한땀 쓴 HR exChange_따끈한 시크릿 노트

AI시대 새로운 조직구조와 일하는 방식

슈퍼카를 가지고 우리가 일하는 방식은 어떠한가. 대표 이미지처럼, 텅 빈 슈퍼카에 올라타 말을 채찍질하고 있지는 않은지. 우리는 아직도 검색창처럼 AI LLM을 쓰고 있지 않은가. 과연 현재 개발된 AI의 몇%를 우리 조직은 활용하고 있는가.

*우리 조직은 과연 몇단계?

챗봇처럼 LLM을 검색도구로 활용하면 1단계

AI 활용해서 박사급 문제해결 추론 가능하면 2단계 - 상위 50%

에이전트 활용하면 3단계 - 여기까지 오면 이미 상위 10%

혁신가, 새 아이디어 창출하여 기술 혁신 가속화 하면 4단계 - 상위 1%

현재는 AI 활용능력이 우수한 직원을 뽑지만,

그건 머리좋고 공부 잘하는 이전에 직원을 채용하는 방식과 동일할 뿐.

앞으로 3년정도는 이러한 AI 활용능력과 통합형 인재에 기댈 수 있지만

그 이후는 어떨까? 정말 AI가 대체 불가능한 인재, 중간으로 수렴하지 않은 AI가 대체불가능한 인간이 미래형 인재는 아닐지? 지금 우리가 우수함을 평가하는 평가기준은 언제까지 유효할까?

이제 그만 연중에 한두번 평가하는 평가방식은 무의미. 이미 늦다.

변화하는 속도에 맞춰가려면 성과는 연말 평가가 아니라 실행중 실시간 성과 보정이 되어야 한다.

AGI 시대, 생존을 위한 HR playbook_당근

AI의 파도속에 분명한 것

1. 불확실성 - 벤치마킹할 대상이 없다는것, 왜냐고? 아무도 AI 그 이후를 경험해보지 않았기 때문.

주단위로 변화하는 기술과, 소비자의 빠른 니즈변화

롤 모델, 따라할 대상이 없고 벤치마킹을 못한다는 건 결국, 빠른 탐색, 실행, 실패, 재탐색의 반복이 중요

2. 개인의 임팩트가 커짐 - 일당백의 세상이 옴. 아이언맨의 수트를 입는것처럼 AI라는 수트를 입고 한사람이 여러인분을 할 수가 있는 세상이 왔다. 속도와 경험, 두가지중에 한가지를 택하라면 당근은 속도를 택했음. 왜냐? 과거의 성공한 경험이 속도의 발목을 잡는 경우를 여러번 보았기때문. 경험있는 시니어와 속도빠른 주니어중에 택하라면 당근은 속도빠른 주니어를 택할것.

3. 고객에 대한 임팩트로 성공과 실패 측정.

   1. 성공 기준: 데일리 액티브 유저, 월 광고 매출, 알바 지원자 수 등 실제 고객 변화 지표

   2. 실패 기준: 기능을 만들었으나 고객 행동과 만족도에 변화가 없는 경우

4. 하이 임팩트는 반드시 AI 기술이 아님 -고객 불편함에 대한 깊은 이해와 통찰이 더 중요 , 하이 커스터머 임팩트를 목표로 하지 않으면 6개월 내 PMF(Product Market Fit)를 잃을 수 있다는 위기감

5. Deep Work - 복지가 좋아서 머물고 싶은 회사는 오래갈 수 없다. 나보다 뛰어난 후보자를 채용하고, 올림픽선수나 요리사처럼 본인의 업에 장인정신과 프로정신을 갖고 일하는 사람, 일하는 문화를 만드는것. 더이상 규칙을 만드는 속도는 변화의 속도를 쫓아가지 못한다. 문화로 풀어가는 것이 답이다.

의미 있는 질문들.

1. 고객에게 임팩트가 큰 일은 무엇인가.

2. 경쟁사 대비 성장지표를 2-3배 늘리려면 무엇을 해야하는가

3. 당신이 지금 Day1 으로 돌아가 창업한다면 무엇을 가장 만들고 싶은가?

KT 인재실 AI transformation journey

우리회사는 왜 AI 를 하려고하는가 - How and what

반드시 실무진, 현업과함께 프레임 웤을 디자인 해야한다.

Trophy Strategy -부서간 경쟁을 통한 motivation

Two way approach 교육 (경영진, 그리고 전사적 시행을 동시에)

습관적인 AI사용 (반복사용패턴) 을 질적활용으로 확장하기 위해서는 관리자, 교육, 동료 가 필요.

AI Show and Tell

나의 관리자가 AI를 얘기하고 동료가 AI를 활용해 업무 성과를 내기 시작하면 달라지기 시작한다.

AI 시대, 우리를 위태롭게 하는 것은 기술인가 관성인가_우아한 형제들

개인적으로 HR이 이제는 비즈니스 밀착형으로 바뀌어야만 생존할 수 있다는 것을 실감했던 세션.

HRD 장이었던 강연자가 더이상 교육의 성과는 교육의 만족도 따위가 아닌 비즈니스의 성과 지표를 함께해야한다는 다소 과감하고 격한 목표를 세우며 TF 를 결성하여 실행하는 과정을 공유.

그 TF를 시작했을때 팀원의 질문.. “ 팀장님, 이러면 우리 교육팀(HRD)가 HRBP랑 다른게 뭐에여? “

그 질문에 강연자였던 팀장님의 답..

“꼭 달라야되니? 우리만 할 수 있는 일을 하기 이전에 회사에게 우리가 필요한 일을 하면 되는거야 “

그렇게 TF의 비즈니스에 대한 이해와, 업무 참여도는 높아져가고.

비즈니스에 붙어 그 경영진의 성과지표가 좋아지도록 서포트 하는 것이 팀의 목표라는.

팀의 70%의 역량을 투자한 다소 과감한 실험.

그렇지만 HRBP인 나의 관점에서도, 이제 더이상 HR은 HR만 할 수 있는 일만 해서는 살아남을 수 없다.

왜냐. 비즈니스가 미치도록 빠르게 변하니까.

근데 어떻게 HR만 안변하니. HR의 고객이 변하는데.

당신 회사의 비즈니스를, 그 변화를, 절박함을 당신은 얼마나 이해하고 있나.

그리고 그 변화의 방향을 서포트 하기위해 HR은 얼마나 치열하게 고민하고 그것을 실행에 옮기고 있나.