결단력은 오래 붙들지 않는 능력

마지막으로 본인이 내린 결정을 뒤집어본 것이 언제이신가요?

기억이 잘 나지 않으신다면 그것은 판단이 정확했기 때문이 아닐 수도 있습니다.

되돌릴 자리가 없었기 때문일 가능성이 더 큽니다.

이미 답이 나온 일들..

조직에는 답이 나온 지 오래인데도 계속 굴러가는 일들이 있습니다.

몇 개월째 심한 것은 몇 년째 적자인 사업 단위가 있습니다.

아무도 쓰지 않는 제도가 매년 개정되고 있습니다

시작할 때의 전제가 이미 사라진 프로젝트에 사람이 계속 붙어 있습니다.

실무자들은 알고 있습니다 회의실 밖에서는 다들 같은 이야기를 합니다

리더도 모르지 않을 겁니다 저는 이 부분이 중요하다고 생각합니다

우리는 잘못된 결정이 정보 부족에서 온다고 배웠지만

현장에서 오래 유지되는 잘못된 결정은 대개 정보가 충분한 상태에서 유지됩니다

그러니까 문제는 판단이 아니라 철회입니다.

되돌리는 순간 계산되는 것

리더가 결정을 접으려고 할 때 머릿속에서 계산되는 것은 조직의 손실이 아닙니다

지난번에 자신이 그 결정을 밀어붙였다는 사실 때문 이겠지요..

그때 반대하던 사람의 얼굴입니다 접는 순간 그 사람이 옳았다는 것이 확정된다는 사실입니다.

그리고 앞으로 자신이 하는 말의 무게가 얼마나 줄어들 것인가도 생각하게 될 것 입니다.

계산의 대상이 조직에서 자기 신뢰도로 바뀌는 순간 답은 이미 정해져 있습니다.

조금 더 생각해보면 손실이 조금 더 쌓입니다 그러면 접는 비용은 더 커집니다.

그래서 더 못 접습니다 이미 들인 것이 아까워서 더 넣게 된다는 이야기를 어디선가 접한 적이 있습니다.

사람이 원래 그렇게 생겼다는 설명이었습니다 저는 절반정도 동의합니다.

조직에서는 사람이 그렇게 생겨서가 아니라 그렇게 하도록 배웠기 때문에 일어난다고 생각합니다.

조직은 번복을 비난합니다

여기서 이 문제를 리더의 자존심으로 돌리면 아무것도 바뀌지 않습니다.

평가표를 보면 결단력이라는 항목은 거의 모든 조직에 있을 겁니다.

추진력도 있고 일관성도 있습니다.

그런데 판단을 수정하는 능력을 항목으로 가진 조직은 본 적이 없습니다.

회의에서도 마찬가지입니다 지난달과 다른 말을 하는 사람은 새로운 정보를 반영한 사람이 아니라 준비가 안 된 사람으로 읽힙니다.

말을 바꿨다는 말은 칭찬으로 쓰이지 않습니다.

리더는 이상하게 행동하는 것이 아닙니다 조직이 가르친 대로 행동하고 있습니다.

번복이 손해가 되는 곳에서 리더는 침몰을 선택할 가능성이 높습니다.

그것이 개인적으로는 합리적이기 때문입니다.

접는 방법을 미리 적어두는 일

그래서 저는 이 문제를 리더의 용기가 아니라 설계로 풀어야 한다고 생각해봅니다.

가장 현실적인 방법은 시작할 때 끝내는 조건을 같이 적어두는 것입니다.

이 프로젝트를 언제까지 무엇이 나오지 않으면 접는다.

이 매장을 몇 분기 연속 어떤 수치가 나오면 재검토한다.

결정문에 이 문장이 한 줄 들어 있으면 나중에 접는 일이 실패가 아니라 예정된 절차가 됩니다 번복의 성격 자체가 달라집니다.

말하는 방식도 다릅니다 되돌릴 때 사과로 시작하지 않는 편이 낫습니다.

제가 틀렸습니다로 열면 그 자리는 반성문이 되고 다음 번복은 더 어려워질 겁니다.

새로운 정보가 들어왔고 그래서 판단을 바꿉니다로 여는 편이 정확하고 반복 가능합니다.

그리고 조직이 해야 할 일이 하나 있습니다 결정을 되돌린 사람에게 아무 일도 일어나지 않는 장면을 한 번은 보여주는 것입니다.

그 장면이 한 번 나오면 사람들은 문서가 아니라 그 장면을 기억합니다.

다시 처음의 질문으로..

마지막으로 본인이 내린 결정을 뒤집어본 것이 언제이신가요?

저는 결단력이라는 말이 오해받고 있다고 생각해보았습니다.

결단력은 빨리 정하는 능력이 아니라 오래 붙들지 않는 능력에 더 가깝다 생각합니다.

틀린 결정은 조직을 무너뜨리지 않습니다 틀린 줄 알면서 유지한 시간이 무너뜨립니다.