[경험만 남는다] 내 팀원들, Full-stack HR로 성장시켜야할까?

오늘도 경험 이야기 하나 풀어본다.

어느 날 팀원 하나가 입이 살짝 나와서 이야기했다. "요즘 시대에 HR로서 리더까지 빠르게 성장하려면 채용, 평가, 보상을 두루 경험해야 할 것 같은데, 그 기회를 주시면 좋겠습니다" 하고 말이다. 그는 교육 컨설팅 펌에서 꽤 오랜 기간 근무했고, 우리 팀에서는 조직문화를 담당하며 인하우스 HRBP로 커가는 중이었다. 실제로 행사나 교육을 준비하고 진행하는 모습을 보면 놀라울 정도로 빛나는 사람이어서, 조직문화라는 큰 개념을 깊이 있게 풀어내도록 매일 30분씩 원온원을 하고 있기도 했다. 그런 그가 조직문화라는 모호한 업무 범주로 괜찮은가, AI 시대에 한 영역만 깊게 아는 것이 가치 없지는 않을까, 채용이나 인사 행정 업무를 경험해야 하지는 않을까 등 그동안 많은 고민을 한 것이 느껴지는 순간이었다.

규모가 대기업이거나, 전체 기업 규모와 관계없이 HR 직무 인원이 많은 조직이라면 전문성이 상당히 나뉘어 있을 것 같다. 나 역시 대기업은 아니지만 15명의 채용 전문가로만 구성된 회사를 다닌 적이 있다. 테크 채용만 담당하는 우리 팀은 총 7명이었는데, 그때 전사 인원이 400여 명이었다. 전문성을 더 깊이 있게 가져갈 수밖에 없었던 시기이다. 지금은 6명의 멤버가 각자 다른 역할을 하는 스타트업의 피플실이기도 하고, 이전과 다른 AI 시대에서 팀을 리딩하다 보니 개인의 성장에 훨씬 더 복합적인 고민이 드는 것이 사실이다.

피플실 조직을 맡으면서 구성원들에게 특정 기능에 매몰되지 않는 HR로 커가기를 주문했다. 문제 해결력과 학습 민첩성이 지금 시대를 사는 데 너무 중요하다고 생각했다. 그러한 내 기준은 여전히 변함이 없으나, 맡는 역할의 범위와 성숙도는 다른 이야기였다. 구성원 한 명 한 명 맞춤 코칭을 하면서, 내가 넓게 전환시켜야 하는 인원은 비교적 급여나 총무를 하면서 연차가 많이 찬 인원들이었다. 조직문화를 하는 담당자는, 그리고 HRBP 역할까지 수행해야 하는 하이브리드 인사 담당은 넓게보다 깊게가 훨씬 더 중요하다고 생각했다. 그러나 이 역시도 리더의 기준이기에, 문제를 푸는 것이 쉽지 않았다.

그 팀원을 어떻게 가이드해줘야 하는지 고민이 많이 들었다. 채용 R&R을 추가하는 것은 나에게 어려운 일이 아니었다. 무엇이 옳은가의 문제였다. 가장 먼저 내가 한 일은 기다리는 일이었다. 그의 생각이 정리되기를 기다렸다. 그리고 그에게 진짜 하고 싶은 일을 2주 동안 고민해보고 결정하자고 했다. 그러면서 그동안 우리 회사의 부산, 대전, 부천 오피스를 방문해 비즈니스가 가진 문제를 진단하는 자리에 동행하게 했다. 키맨들과 커뮤니케이션을 열어주었다. 그럼에도 그가 채용이나 평가 업무에 욕심이 있다면 조정해줄 마음이었다. 결론을 이야기하자면, 그는 HRBP의 역할을 더 깊이 파헤쳐보겠다고 했다. 눈빛이 다소 정리된 느낌이었다.

이제 인사도 개발처럼 풀스택이 되는 것이 전보다 쉬워졌다. 그런데 리더로서 내가 팀원을 풀스택 HR로 성장시키는 것은 다른 문제다. 물론 한정되고 반복적인 롤을 수행하는 인원은 가능한 한 빠르게 역할을 조정하려 하고 있다. 그러나 결국 조직 내 문제를 발견하기 위한 치열한 노력, 그 문제를 전략으로 풀어내는 힘, 그리고 해당 문제를 인사로 풀 수 있는 실행력 같은 것들이 더 가치 있다고 느끼기 때문에, 오늘 글의 제목에 대한 답을 하자면 '필수적이지 않다'라고 하겠다. 그리고 이 글을 읽는 사람이 리더가 아닌 인사 담당자라면, 모든 영역을 경험하는 것보다 제대로 된 성장을 잡기를 바란다. 내 손으로 조직의 문제를 발견하고 풀어냈다는 것은 바꿀 수 없는 경험이다.