고참인력, 어떻게 가치를 높일 것인가?

고참인력, 어떻게 가치를 높일 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

오래 근무했다고 가치가 높아지는 것은 아니다

회사가 인력 운영을 함에 있어 어려운 사람이 있다.
오래 근무한 고참인력이다. 요즘 이직의 추세를 보면, 한 직장에서 20년, 25년 근무한 것 자체가 존중의 이유가 되기도 한다.
그러나 오래 근무했다고 역량과 성과가 높은 것은 아니다.
충성심만으로 회사가 계속 끌어안을 수는 없다.

고참으로 대우하기 보다 경험을 전문성으로 만들고 성과로 연결하여 대우하는 것이 중요하다.

고참을 바라보는 두 가지 시선이 있다.

긍정적 평가로 ‘회사를 잘 안다.’, ‘문제가 생기면 해결할 수 있다.’, ‘고객과의 관계가 좋다.’, ‘후배에게 경험을 전수할 수 있다.’는 말을 많이 한다.

반면 ‘변화에 적응하지 못한다.’, ‘예전 방식만 고집한다.’, ‘성과가 낮은데 연봉은 높다.’고 부정적 평가도 한다. 회사는 연차보다 현재 성과와 역량, 경험의 차별성, 향후 기여 가능성을 봐야 한다.

성과와 역량이 떨어지는 고참인력을 방치하면, 여유가 없는 회사는 인건비 부담이 커진다.

고참이 과거의 성공 방식만 고집하면 후배들도 새로운 시도를 하지 않는다.

성과가 낮은 고참의 보상이 성과 높은 젊은 직원보다 높은 상황이면 후배가 떠난다.

가장 큰 문제는 고참의 경험이 개인의 머릿속에만 머물고 회사의 자산으로 전환되지 않는데 있다.

고참인력의 분류와 활용 방안

고참을 단순 연차가 높은 하나의 집단으로 관리해서는 곤란하다.

HR은 성과, 직무역량, 경험의 희소성, 변화·성장 가능성을 기준으로 예를 들어 입사 20년차 이상을 다음과 같이 성과 역량을 기준으로 분류하면 어떨까?

①    고성과·고역량형, ②성과는 보통이지만 경험이 풍부한 전문가형, ③성과와 역량은 부족하지만 변화 의지가 있는 유형, ④성과와 역량이 낮고 변화 의지도 부족한 유형이다.

유형은 매년 성과와 직무 변화에 따라 다시 평가해야 한다.

고참 중 역량과 업적이 높은 직원들은 직무 전문가로 선발하여 운영하는 것이 가장 바람직하다.
이들은 업무 개선, 후배 육성, 문제 해결, 프로젝트 또는 수시 도전 과제를 수행하게 한다.

관리자가 되지 않아도 전문가로 성장할 수 있는 전문직 경력경로도 만들어 운영하면 효과가 크다.

고참 인력의 분류와 활용하기 위해 HR이 해야 할 일이 있다.

가장 먼저 HR은 고참인력 현황표를 만들어야 한다. 연차, 직무, 최근 3년 성과, 직무역량, 핵심기술, 후계자, 교육 이력, 향후 역할을 한 장으로 정리한다.

“이 사람이 3년 후 회사에 어떤 가치를 만들어 낼 것인가?”

답이 명확하면 새로운 역할을 부여하고 육성한다.
성과가 낮으면 개선 목표를 주고, 역량이 부족하면 재교육이나 직무 전환을 검토한다.

변화 의지도 없고 성과 개선도 없다면 인사조치도 검토해야 한다.

S경제연구소에서 고참의 재발견이란 보고서를 제공한 적이 있다. 이들이 가지고 있는 지식과 경험을 방치하지 않고, 새로운 가치와 성과 창출에 기여하게 만들어야 한다는 내용이다.

오래 근무했다는 사실은 존중해야 한다.
하지만 그것이 미래의 성과를 보장하지는 않는다.

회사가 보상해야 할 것은 근속연수가 아니라 가치와 성과다.

고참인력은 부담이 될 수도 있지만, 가장 강력한 자산이 될 수도 있다.

차이는 회사가 어떻게 활용하느냐에 달려 있다.

고참을 조직과 구성원이 힘들어 하는 갈등 요인으로 남겨두면 곤란하다.
경험을 전문성으로 만들고, 전문성을 성과로 연결해 고참의 가치를 높이는 것이 HR의 역할이다.