Ÿ ‘공감’의 힘

1. 상대의 존재 가치를 인정해주는 공감 능력

“당신은 참 귀한 존재입니다”

“공감은 힘이 세다. 강한 위력을 지녔다. 쓰러진 소도 일으켜 세운다는 낙지 같은 힘을 가졌다. 공감은 돌처럼 꿈쩍 않던 사람의 마음을 움직인다. 경각에 달린 목숨을 살리는 결정적인 힘도 가졌다. 치유의 알파와 오메가가 공감이라고 나는 믿는다. 삶의 생생한 저자거리에서 상처받은 사람들과 마음을 섞고 감정을 공유한 끝에 얻은 깨달음이다.”

많은 사람들의 마음을 치료해 준 정신 건강의 정혜신 박사가 <당신이 옳다>에서 공감에 대해 설명한 말이다. 정혜신 박사는 공감을 설명할 때 상대의 ‘존재 자체’를 만나는 것을 강조한다. 누군가와 대화를 나눌 때도 분명히 대화의 과녁은 존재 자체라는 것이다. 상대방의 눈치를 보라는 것이 아니라 그 존재 자체에 관심을 가져야 한다는 의미다.

‘사람은 누구나 순수한 가슴이 있다. 그 가슴이 발현하는 주파수에 반응해주고 공명해준다면 누구나 단단한 갑옷을 벗을 수 있다.’는 사실은 좋은 관계를 맺을 수 있는 큰 비밀이다. 커뮤니케이션 학자들은 공감에 대해 ‘다른 사람의 감정이나 생각을 감지하고 그것을 상대방의 입장에서 대신 경험하는 인지적 과정’이라 정의 내리고 있다. 우선 상대방의 감정이나 생각을 감지해낸다는 것은 상대방이 지금 어떤 상황에 처해 있는지, 무엇을 느끼고 있는지를 이해하는 것이다.

공감을 언급할 때 오해할만한 것이 있다. 상대에게 무조건 감정적으로 반응해주는 것 자체가 공감은 아니다. ‘리더가 되었다고 비굴하게 이렇게까지 해야 하나’라는 생각이 들 정도로 노력하며 공감할 내용도 드러나지 않았는데 끄덕여주면서 스스로 공감해주고 있다고 생각하는 것은 목적지 없이 일단 시동을 걸고 운전을 하는 것과 같다. 물론 이런 것도 못하는 리더가 훨씬 많지만 말이다.

상대의 말에 일일이 맞장구를 쳐주며 고통과 슬픔에 함께 눈물을 뚝뚝 흘린다고 다 공감은 아니다. 이런 반응 자체가 공감이 아니라 상대가 처한 상황과 상처에 대해 알고 이해하는 과정 속에 상대라는 존재 자체에 대한 사려 깊은 이해와 연민의 마음을 가지는 성숙한 감수성이 선행되는 것이 공감이다. 그래야 다정한 시선으로 사람의 내면을 구석구석 찬찬히 들여다볼 수 있게 된다. 이런 마음을 가지고 관계를 맺으면 작은 대화로 시작해서 그 사람의 전체 모습을 볼 수 있게 되는 단계에 이를 수 있다. 그 사람의 내면을 들여다보고 그 삶을 깊이 이해할 수 있게 되면 공감의 정서는 저절로 일어난다. 리더로서 당연히 관계를 맺어야 하는 수준을 넘어 구성원의 존재 자체에까지 관심이 생겨난다는 의미다.

충,조,평,판은 공감능력의 적이다

누군가 물에 빠져 허우적대고 있다고 가정해보자. 이를 본 선생은 “그 상태에서 몸에 힘을 빼고 팔고 다리를 계속 움직여야 가라앉지 않아’라고 가르치고, 멘토는 “당신이 왜 물에 빠졌는지, 그 상황에서 배울 수 있는 것이 무엇인지 느껴야 해”라고 한다. 선배는 “그러게 내가 조심하라고 했잖아. 내가 한두 번 말했어? 나도 빠져봐서 안다고”라고 하고, 철없는 동료는 “날도 더운데 이왕 빠진 김에 시원하게 수영하고 나오세요”라고 한다. 그러나 공감 능력이 높은 사람은 일단 물로 뛰어 든다.
공감이란 다른 사람이 처한 상황을 이해하고 존중하는 것이다. 그러나 우리는 성급하게 자신의 생각이나 느낌을 이야기해주고 싶어지고, 조언으로 도움을 주고 싶고, 상대를 안심시키고 싶은 충동을 느끼곤 한다. 공감까지 가는 길에 너무 많은 자기 자신을 만나는 것이다.

여기서 공감은 길을 잃곤 한다. 이런 공감의 과정 속에서 충조평판을 피해야 한다. 충고, 조언, 평가, 판단은 바른 말처럼 포장되지만 때론 의외로 폭력적이다. 정혜신 박사도 “나는 욕설에 찔려 넘어진 사람보다 바른말에 찔려 쓰러진 사람을 과장해서 한 만 배 쯤은 더 많이 봤다. 사실이다”라고 강조했다.

감정의 언어에 익숙해지기

공감에 대한 가장 잘못된 오해 중 하나는 우리가 상대방의 입장으로 세상을 볼 수 있다는 믿음이다. 안타깝지만 그것은 불가능하다. 상대방의 전 인생을 들여다볼 수는 없기 때문이다. 하지만 자신과 다르더라도 우리는 노력에 의해 어느 정도는 타인의 관점을 인정하며 존중할 수 있다. 공감은 똑같이 느끼는 상태가 아니라 양희은의 에세이 제목처럼 상대가 가지는 감정이나 느낌에 대해 “그럴 수 있어”라고 기꺼이 수용하고 이해하는 상태이기 때문이다.

타인의 감정을 이해하기 위해서는 먼저 우리 자신의 감정에 대해 충분히 알아야 한다. 누군가의 속마음에 깊이 주목하고 귀 기울이기 시작하면 반드시 자기 내면에 여러 마음들이 떠오른다. 타인에게 귀 기울이는 사람에게 찾아오는 고통이자 축복이다. 자기 내면을 알 수 있고 치유할 수 있는 기회라서 축복이고 힘들어지고 혼란스러워지는 과정을 거쳐야 해서 고통이다. 이런 맥락에서 브레네 브라운은 <리더의 용기>에서 “리더들은 ‘감정의 언어’에 능통해야 한다”고 강조한다.

공감은 상대의 마음에 내 마음을 포개는 일이다

진정한 공감은 우리의 마음을 비우고 상대의 존재 자체에 집중해야 가능하다. 마셜 B. 로젠버그는 <비폭력대화>에서 다음과 같이 공감하는 방법을 설명한다.

“다른 사람이 자신을 어떤 말로 표현하든 상관없이 그들이 무엇을 관찰하고, 느끼고, 필요로 하고, 부탁하고 있는가를 듣는다. 그리고 우리가 이해한 것을 상대에게 되풀이해서 들려줌으로써 상대의 뜻을 확인할 수 있다. 상대를 도와주기 위해 우리의 관심을 해결 방안이나 부탁으로 돌리기 전에, 상대가 자신을 충분히 표현할 수 있는 기회를 주면서 계속해서 공감에 머무른다”

공감을 제대로 하기는 쉽지 않다. 나 하나 건사하기 힘들고 바쁜 현대인일수록 주위에 공감 능력이 뛰어난 사람을 찾아보기 어렵다. 그렇기 때문에 공감 능력을 잘 발휘하면 큰 효과를 체감할 수 있다. 사람의 마음을 움직이는 힘, 상처 입은 마음을 치유하는 힘 중 가장 강력한 힘이 공감이기 때문이다. 가장 빠르고 정확하고 효율적이다. 현대인은 누구나 마음에 크고 작은 상처가 있다. 다들 상처로 상처를 덮으며 살아가고 있다. 진짜 강한 사람은 아픔이 없는 사람이 아니라 아픔을 잘 이겨낸 사람들이다. 그러니 마음의 상처를 잘 다스려야 한다. 상처가 흉터가 되지 않게 말이다. 공감은 오랜 천문학적인 연구비를 투입하여 최첨단 과학과 의학 기술을 통해 개발된 어떤 항우울제보다 탁월하다. 동시에 그런 약물과 다르게 부작용이 전혀 없다. 공감이란 상대방의 마음 깊이까지 들어가 그를 만나고 내 마음을 포개는 일이다. 공감 능력을 향상시키는 것은 매우 어려운 일이지만 공감 능력이 떨어지는 리더는 올바른 관계 역량을 키워나가기 매우 어렵다.

2. 상대방의 신발을 신어보는 역지사지의 마음

상대방의 신발을 신어보면 많은 것이 이해된다

인디언 속담에 ‘상대방을 이해하려면 상대방의 신발을 신어보라’는 말이 있다. 대부분의 사람들은 자신이 균형 잡힌 사고를 하고 있다고 생각한다. 자신의 생각을 말하면서 ‘객관적으로 말하자면’이라고 한다. 자신보다 활발한 사람은 나댄다고 생각하고, 자신보다 세밀한 사람은 과도하게 꼼꼼하다고 생각한다. 큰 크림을 보는 사람에게는 디테일이 약하다고 하고, 조심성이 많은 사람은 소심하다고 여긴다. 자신의 입장에서 상대방을 바라보기 때문이다.

이런 맥락에서 살펴보면, 남이 잘못을 지적하면 비판적인 것이고, 자신이 잘못을 지적하면 예리한 것이다. 상대가 온순하면 나약한 것이고, 자신이 온순한 건 우아한 것이다. 남이 잘 차려 입으면 허영심이 많은 것이고, 자신이 잘 차려 입으면 패션 감각이 뛰어난 것이다. 남이 자기 생각을 말하면 자기 주장이 강해 이기적인 것이고, 자신이 생각을 말하면 솔직한 것이다. 남이 큰 위험을 감수하면 무모한 것이고, 자신이 위험을 감수하면 용감한 것이라 생각한다. 이런 사례들에서 ‘나는 그렇지 않아’라고 자신 있게 말할 사람은 드물 것이다. 인간은 대부분 그렇기 때문이다. 그래서 연습이 필요하다.

모두가 각자의 자리에서 최선을 다하는 중이다

“내가 부장이면 저렇게 안 해!”

주니어급 직원일 때 누구가 이런 말을 해본 경험이 있을 것이다. 그 대상이 부장 뿐 아니라 사장이나 임원일 수도 있고 팀장이나 부서 선배일 수도 있다. 그러나 리더는 구성원들이 생각하는 것보다 몇 배나 복잡하고 어려운 상황과 이해관계 속에서 의사 결정을 해야 한다. 자신의 리더를 욕하던 당사자가 나중에 리더가 되었을 때 자신이 욕하던 그 리더보다 나을 거라는 보장은 없다. 오히려 그 반대일 확률이 더 높다. 그리고 현재 자신이 욕하는 리더의 모습은 미래의 자신의 모습이다. 그것도 아주 잘 되었을 경우이다.

막상 리더가 되어 보면 안다. 얼마나 어려운 상황을 헤쳐나가야 하는지 말이다. 그리고 구성원들이 자신에 대해 불만을 퍼뜨리고 다니는 것도 안다. 그러면서 자신이 그토록 험담했던 리더에게 미안해지게 된다. 그러나 현재의 위치에서 리더의 처지와 상황을 공감하기란 쉽지 않다.

“요즘 직원들은 도무지 이해를 못하겠어.”

주니어급 직원들이 선배 세대를 험담하는 것은 자연스러운 일이다. 직장에서 받는 온갖 스트레스를 그렇게라도 푸는 것이다. 그러나 재미있는 것은, 리더들도 모이면 구성원들의 험담을 한다는 것이다. 타인의 장점을 깨닫는 것이 재능이라면 타인의 좋지 않는 것을 깨닫는 것은 인간의 본능이기 때문이다. 내가 은행의 팀장으로 부임해서 첫 모임에 나갔을 때, 대화의 주된 내용이 공통적으로 아는 후배 사원 이야기인 것을 보며 재미있었던 기억이 난다. 그리고 내용상으로도 칭찬보다는 험담이 더 많았다.

선배 세대가 후배 세대를 이해하지 못하는 것은 자신의 과거 모습과 비교해보기 때문이다. 지금은 모든 것이 바뀌었다. 후배 세대는 자신들과 다른 생각과 방식으로 학창 생활을 했고, 취업을 준비했으며, 인간관계를 맺어왔다. 중요한 것은, 그들도 나름 잘 살고 있고, 확률상 그들이 자신보다 조직에 더 오래 머물 것이라는 사실이다. 그들이 곧 주역이 되며 리더가 된다. 그리고 비록 답답해 보여도 상황에 맞게 조직을 잘 이끌어 갈 것이다

‘저 사람은 내가 경험하지 못한 무엇을 경험했기에 그런 견해를 갖고 있을까? 만일 저 사람과 같은 경험을 한다면 나도 저렇게 생각하게 될까?’라는 질문은 의견 차이가 발생하는 진짜 이유를 일깨워준다. 하지만 이 질문을 생각해보는 사람은 많지 않다. 역지사지의 마음으로 상대방의 신발을 신고 5분만 걸어보면 이해하지 못할 것도 그리 많지 않다.

[공감]을 위한 셀프 점검 질문들

• 나는 상대의 입장에서 내면의 감정과 맥락까지 이해하려고 노력했는가?
• 상대의 입장이 불편하거나 나와 다를 때도, 먼저 이해하려는 태도를 유지했는가?
• 최근 내가 보여준 공감 중, 상대가 “이해 받고 있다”고 느꼈을 만한 장면은 무엇이었는가?