권위적 리더는 어떻게 '심리적 안전감'을 해치는가?

심리적 안전감 : 도전과 혁신의 토양

하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수는 심리적 안전감을 “조직 구성원이 처벌이나 비난에 대한 두려움 없이 자신의 의견, 질문, 우려, 실수를 자유롭게 표현할 수 있는 상태”라고 정의한다. 한마디로, 실수나 모르는 것을 드러내도 불이익이 없다는 '집단적인 믿음'이 있는 상태다.

심리적 안전감이 충분히 형성된 조직에서는 구성원들이 자유롭게 아이디어를 제안하고 실험할 수있다. 실패하더라도 비난 대신 학습의 기회로 받아들이는 분위기가 만들어지면, 사람들은 더욱 과감하게 도전하고 주도적으로 움직인다. 반대로, 실수에 대한 처벌이나 비난이 두려운 상태에서는 누구도 위험을 감수하지 않게 되고, 구성원들은 조용히 안전한 길만을 찾게 되어 결국 혁신과 도전의 불씨가 꺼져버린다.

다른 한편에서 심리적 안전감은 리스크의 사전예방에 기여한다. 도전과 혁신의 실행에는 모험적인 시도와 함께 '리스크'가 수반될 수 있으며, 리스크를 사전에 노출시켜 큰 위험이 되지 않도록 잘 관리하는 것이다.

권위적 리더는 심리적안전감을 위협

리더가 어떤 태도와 행동을 보이는지에 따라 팀원들은 심리적 안전감을 느끼거나, 반대로 위협을 느끼게 된다. 긍정적인 리더십은 심리적 안전감을 크게 높여 팀의 성과와 혁신을 이끌어 내는 반면, 부정적인 리더십은 팀원들을 위축시키고 심리적 안전감을 저해하여 조직의 성장을 가로막습니다.

특히 권위적 리더는 심리적 안전감 형성에 여러 측면에서 부정적인 영향을 미칩니다. 이들은 1) 구성원을 의존적으로 만들고, 2) 아이디어 창출 과정과 아이디어를 존중하지 않으며, 3) 본인이 기존 전문 분야를 중심으로 '마이크로 매니지먼트'를 한다는 점이다.

하위 리더들이나 구성원들은 상위 리더의 리더십에 상당한 영향을 받는 것으로 분석되며, 권위적 리더의 부하 구성원들은 상사의 의견을 보다 쉽게 따르려 하는 의존적 성향이 높은 것을 관찰할 수 있다. 또한 이들 구성원들은 업무 수행 과정에서 공격을 당할 수 있다는 불안감을 지니고, 본인의 생각을 최대한 노출하지 않는 쪽으로 행동하게 된다. 결과적으로 조직 구성원의 잠재력과 아이디어를 제대로 활용하지 못하게 된다.

더불어 이러한 리더들은 새로운 시도보다는 '자기의 구장'에서 싸우기를 좋아하고, 본인의 오래된 전문영역에서 익숙한 방식을 따라오지 못하는 구성원들을 강하게 질책하기도 한다.

이러한 리더의 행동은 결과적으로 구성원들을 "비난에 대한 두려움 없이 자신의 의견, 질문, 우려, 실수를 자유롭게 표현할 수 있는 상태"인 "심리적 안전감"에서 벗어 나게 한다.

어떻게 심리적 안전감을 높을 수 있을 것인가?

매크로한 해결책 : 행동규범 강화

우선 '심리적 안전감'과 관련된 행동규범을 명확히 하고 이를 조직에 내재화하기 위해 관련된 행동규범을 제시하고, 이의 이행을 전사적으로 모니터링하는 것이다.

1) 새로운 시도 장려 : 회사에서 두려움 없이 기존의 업무 방식에 대해 자유롭게 도전할 수 있는 자유를 제공하여, 기존 방식에 문제를 제기하거나 더 나은 방법을 제안하는 것이 개인의 조직생활에 위협이 되지 않는다는 믿음을 형성한다.

2) 본인 표현의 자유로움 : 업무를 수행하는 과정에서 자신의 생각과 감정을 솔직하게 표현할 수 있는 환경을 조성하고, 이를 통해 몰입과 자율성을 유도한다. 위 사람이 한 마디를 하면 모두 조용히 반박하지 않는 문화를 탈피할 수 있어야 한다.

3) 다른 시각 추구 용인 : 다양한 시각과 관점을 존중하고 받아들이는 문화를 통해 새로운 시도와 혁신을 유도한다.

4) 비윤리적 행위 보고 : 잘못된 일이나 비윤리적인 행동을 목격했을 때 불이익을 두려워하지 않고 문제를 제기할 수 있도록 하여 회사와 사업의 리스크를 미리 방지한다.

마이크로한 해결책 : 리더십 전환 및 개발

리더십 인선을 통한 해법

권위적인 리더들이 리더십 포지션에서 많은 비중을 차지 않도록 하는 것이 중요하다. 이런 성향을 가진 리더들이 너무 많은 경우 조직 내의 의사결정의 지배적인 성향이 권위주의적으로 변하게 된다. 리더의 선발 과정에서 권위적 리더들이 충분히 검증될 수 있어야 하고,  리더십 역량 진단 등을 토대로 적절한 피드백을 제공해야 한다.

또한, 이러한 리더들을 꼭 활용해야 한다면 적합한 포지션에서 제한적으로 활용하는 것도 대안이 될 수 있다. 단순한 작업이나 관리를 요하는 직무이거나, 주어진 매뉴얼 대로 따라야 하는 직무 들에서의 활용은 가능할 것이다.

리더들의 행동 변화 유도

다른 한편으로 리더들의 직접적인 행동변화를 통해 가능하다. "심리적 안전감"과 관련한 중요한 역량으로는 1) 경청(Well-Listening), 2) 취약점 드러내기, 3) 구성원의 새로운 시도 인정 등을 들 수 있다.

우선 리더들이 구성원 및 이해관계자들의 의견을 '의도'를 가지고 경청하는 훈련이 필요하다. 경청은 상대방을 적극적으로 이해하려는 의도와 구성원의 관점을 존중하는 행위를 포괄한다.

리더들이 자신의 실수를 인정하고 드러내는 것도 필요하다. 리더가 자신의 실수를 자연스럽게 인정하고 경험을 나눌 때 비로소 구성원들도 안심하고 자신의 문제를 드러내게 되는 경향이 있다. 완벽한 척하는 리더 아래에서는 누구도 안전하게 실수를 공유할 수 없고 '마이크로 매니저'의 압박을 피하기 위해 새로운 시도보다는 주어진 일들의 수행에 집중하게 된다.

리더들은 구성원의 새로운 시도의 가치를 인정하여야 하고, 새로운 시도에서 발생된 실수에 대해서도 관대해야 한다. 또한 불확실성이 높은 혁신적인 기회를 시도한 경우와 이로 인한 실패로 인해 성과에서 불이익이 발생하지 않도록 해야 할 것이다.

이와 같이 리더는 안전망 역할을 해야 한다. 새로운 아이디어나 과감한 시도가 실패로 끝나더라도 책임을 묻기보다 보호해 주는 리더가 있다는 믿음이 있을 때, 구성원들은 회피보다는 도전을 선택할 것이다.