"그 문제, 누구의 문제인가요?"

"최근 정부 지원 HR컨설팅을 받았는데, '조직의 문제점'들을 나열하고 당장 해결해야 할 것 처럼 강조하고 있었어요. 구성원들도 '힘들다, 동기부여 떨어진다' 라는 이야기를 합니다. 뭐라도 해야할 것 같은데, 정작 뭐가 정확히 문제인지 잘 모르겠는 거에요."

한 조직의 경영지원팀 리더의 고민스러운 이야기였는데요. 조직의 규모가 작고 인사팀도 소수이다 보니 필요한 것에 집중해야 하는데 HR체계를 잡는다 하면 어디서부터 손대야 할지 막막하기도 하고, 그것이 맞나 싶기도 한 것이 현실입니다.

수많은 아티클이 HR 문제를 지적하고 솔루션을 제안하지만, 우리 조직이 당장 해결해야 할 문제인지, 그리고 그 솔루션이 우리 조직에 맞는 방식인지 어떻게 알 수 있을까요?

< 현상을 문제로 인식하는 문제 >

HR은 조직에서 다양한 정보를 접하고 문제를 인식하게 됩니다.

조직장들로부터 조직의 다양한 이슈에 대해 시그널을 감지하기도 하고, 또 구성원분들로부터도 이야기를 듣기도 하죠. 특히 퇴직을 앞둔 분들과의 면담은 조직 이슈를 가장 솔직하게 들을 수 있는 기회이기도 합니다. 그런데 이런 이야기들에는 공통점이 있습니다. 현상을 문제로 인식하는 방식입니다.

"퇴직률이 높아지고 있는 것이 문제"

"구성원이 평가제도에 불만이 있는 것이 문제"

"신규입사자들이 온보딩에 대한 아쉬움을 이야기하는 것이 문제"

그런데, 이런 모습은 정도의 차이가 있을 뿐 대부분의 조직에서 동일하게 발견됩니다. 하지만 여전히 많은 조직들은 이 현상 자체를 문제로 인식하고 이를 해결하기 위한 계획을 세우고 실행합니다.

가령, 퇴직자 인터뷰에서 나온 근무환경에 대한 불만을 근거로 근무환경 개선 프로젝트를 제안하고 실행한다든지, 구성원 평가제도 불만의 원인을 찾아 평가제도 개선 프로젝트를 진행합니다. 또한, 신규입사자 온보딩에서 부족한 영역이 무엇인지 인터뷰하여 온보딩 콘텐츠를 추가합니다.

그런데 만약 이것들이 ‘진짜 문제’가 아니라면요?

< 진짜 문제는 어떻게 정의하는가 >

우선 퇴직률 상승을 살펴봅시다. 조직에 따라서는 조직의 건강한 다이내믹스를 유지하기 위해 적정 퇴직률을 관리할 수도 있습니다. 또한 조직의 인재밀도를 높이는 측면에서 핵심인재 외에는 적극적인 리텐션을 자제할 수도 있죠. 최근 채용이 급격히 증가했다면 초기 이탈이 일시적으