기업의 중간 평가, 이렇게 준비해라

기업의 중간 평가, 이렇게 준비해라

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

잃어버린 목표가 되면 곤란하다.

인사팀 평가 담당자인 A선임은 달력을 바라본다. 12월 단 한번의 평가보다는 중간 평가를 하는 것이 바람직하다는 생각을 했다. 6월까지 실적을 정리하고 하반기 목표를 조정하는 중간 평가를 실시하는 품의서를 작성했다. 점검 차원의 중간 평가가 아닌 중간평가의 비중을 30%로 하는 사실상 평가였다. 현업 조직장은 평가의 불편함과 구성원의 반발이 예상된다며 굳이 중간 평가를 왜 하느냐는 불만의 목소리가 높다.

기업의 중간평가 꼭 해야만 하며, 어떻게 하는 것이 평가의 목적을 달성하는 것일까?

기업의 평가는 연말 한 번으로 끝나는 행정 절차가 아니라, 구성원의 성과와 성장을 관리하는 과정이어야 한다. 중간 평가는 연초에 설정한 목표와 업무 방향이 제대로 실행되고 있는지 점검하고, 남은 기간의 성과를 높이기 위한 보완 기회를 제공한다. 특히 급변하는 경영 환경에서는 목표 자체가 수정될 수도 있기 때문에 중간 점검 없이 연말 평가만 실시하면 공정성과 실효성이 떨어질 수밖에 없다. 또한 구성원 입장에서도 현재 자신의 위치와 부족한 부분을 미리 확인할 수 있어 불필요한 불안과 혼선을 줄일 수 있다.

중요한 점은 중간 평가의 시기와 방법이다. 현업에 부담을 주고 이런 평가 왜 하냐는 불만을 쌓게 하면 곤란하다. 중간평가를 실시하는 많은 기업은 연간 목표 기간의 절반 정도인 상반기와 하반기로 구분해 6~7월에 실시한다. 다만 사업 변화가 빠른 조직은 월이나 분기 단위로 한다. 중요한 것은 시기 자체보다 조직과 구성원의 성장과 성과를 창출하는 가장 바람직한 시점이 언제인가 결정하는 것이다. 잃어버린 목표가 되었거나, 이미 모든 업무가 끝난 뒤의 평가는 중간 평가의 의미가 약하다. 매월 피평가자 전원 발표와 개별 면담을 통해 제대로 점검과 피드백을 한다면, 중간 평가 그 자체는 부담도 적고 의미는 매우 클 것이다.

중간 평가 어떻게 할 것인가?

효과적인 중간 평가를 위해서는 사전 준비가 중요하다. 우선 평가자는 연초 목표와 현재 실적 자료를 객관적으로 정리해야 한다. 정량 성과뿐 아니라 협업, 태도, 문제 해결 과정 등 정성적 사례도 함께 준비해야 한다. 피평가자 역시 자신이 수행한 업무, 성과, 어려움, 지원이 필요한 부분을 스스로 정리해야 한다. 중간 평가는 일방적 통보가 아니라 상호 점검과 조율의 과정이기 때문이다. 가장 좋은 방법은 매월 목표 대비 업적, 역량 향상을 위한 노력의 결과물, 잘한 일 3가지, 애로사항과 건의사항을 받고 발표와 개별 면담을 하는 것이다.

중간 평가의 프로세스는 크게 다섯 단계로 진행된다.

첫째, 연초 목표와 현재 진행 상황을 매월 확인한다.

둘째, 성과와 미흡한 부분, 차월 중점 과제를 논의한다.

셋째, 환경 변화에 따라 매월 목표 수정 여부를 검토한다.

넷째, 매월 남은 기간의 실행 계획과 지원 사항을 논의한다.

다섯째, 중간 평가 시점에서 평가 내용을 문서화하여 연말 평가와 연계한다. 특히 평가 결과보다 향후 개선 방향에 초점을 두는 것이 중요하다.

중간 평가 시, 평가자는 피평가자에게 무슨 말을 강조할 것인가?

첫째, 단순히 “잘했다”, “부족하다” 수준이 아니라 구체적이어야 한다.

년초 목표인 실행과제의 현재 진행과 남은 기간 해야 할 실행 계획에 대해 피평가자의 생각을 듣고 실행 과제 중심의 구체적 피드백을 줘야 한다.

둘째, 업적도 중요하지만, 역량에 대한 평가도 매우 중요하다.

피평가자 입장에서는 업적보다 역량에 대한 평가와 그에 대한 피드백에 더 관심이 높고 고마워한다. 월별 역량 향상을 위해 노력한 결과를 중심으로 강화해야 할 역량과 역량 향상을 위해 노력해야 할 부분을 명확하게 피드백해 줘야 한다.

셋째, 남은 기간, 실행 결과에 따른 목표 조정과 도전 과제의 부여이다.

실행율에 따라 차이가 있겠지만, 우수 핵심인력의 경우, 실행율이 높으면 개선 및 도전과제를 추가 부여해 팀 전체의 성과를 높여가야 한다. 업적 실행이 저조한 팀원은 지원을 붙이고 역량 강화에 더 집중하도록 한다.

넷째, 애로사항과 지원에 대한 조치이다.

“남은 기간 무엇을 지원해 주면 좋겠는가?”, “어떤 어려움이 있는가?”와 같은 질문을 통해 성장과 지원 의지를 보여준다. 심판자가 아닌 성과를 함께 만드는 코치의 역할을 해야 한다.

중간 평가 시 유의사항도 있다.

①      최근 성과가 아닌 매월 기록에 의한 평가가 되어야 한다.

②      감정이나 개인적 친밀감, 비교 갈등이 평가에 개입되어서는 안 된다.

③      월별 발표와 개별 면담이 토대가 되어, 중간 평가는 냉정해야 한다.

④      평가 결과보다 개선 방향과 실행 계획에 초점을 맞춰야 한다.

⑤      평가 이후 실제 지원과 피드백이 이어져야 한다. 말뿐인 평가는 구성원의 신뢰를 잃게 만든다.

중간 평가는 과거를 평가하는 자리가 아니라 미래 성과를 높이기 위한 관리 활동이 되어야 한다. 평가를 위한 평가가 아닌 성장의 과정이 될 때 조직과 구성원 모두 더 큰 성과를 만들 수 있다.