의도적 언보싱(Unbossing). 리더가 되고 싶지 않은 그 마음, 충분히 이해합니다.
리더는 힘든 자리니까요. “내 일” 만 잘하면 되던 시절이 끝나고, 이제부터는 우리의 일이 내 일의 절반이 됩니다. 더 정확히 말하면, 내 성과의 상당 부분이 “내가 직접 한 일”이 아니라 “내가 함께 만든 일”로 평가됩니다. 그래서 리더가 되고 싶지 않은 마음이 듭니다. 그런데 조직은 냉정합니다. 어느 순간부터는 ‘리더가 되지 않는 사람’을 오래 붙잡아두지 않습니다. 규모가 크든 작든, 직급 체계가 어떻든, 결국은 누군가에게 영향력을 행사하는 위치로 올라가야 하고 그게 싫다면 조직 밖으로 나가야 하는 선택이 생깁니다. 그래서 “리더가 될 것인가?”는 종종 선택의 문제가 아니라 운명의 문제가 됩니다. 다만 “어떤 리더가 될 것인가?”는 여전히, 그리고 끝까지 선택의 문제입니다.

리더가 좋다고 말하는 건, 리더의 고통을 지우는 말이 될 수 있습니다.
그래서 조심스럽게 말하고 싶습니다.

그래도 리더의 자리에는 특유의 기쁨이 있다고요.

내가 아닌 내 팀원들과 함께 성과를 냈을 때, 팀원들이 포상받고 인정받을 때,
그 기쁨은 묘하게도 “내가 잘했다”의 기쁨과는 결이 다릅니다.

어쩌면 그건 ‘자녀가 서울대 들어간 기쁨’ 같은 종류일지도 모르겠습니다.
내가 대신 해줄 수 없는 길을, 누군가가 스스로 걸어가고, 그 결과가 꽃피는 걸 보는 기쁨.
리더의 보람은 대개 내 성취가 아니라, 타인의 성장에서 더 크게 옵니다.

그리고 또 하나.
부모가 되어야 비로소 진짜 어른이 되는 면이 있듯,

리더가 되어봐야 비로소 사람을 통해 성과를 내는 어른의 언어를 배우게 됩니다.

이건 책으로만 익히기 어렵습니다. 책임이 사람을 성장시키는 영역이 분명히 있으니까요.

“더 좋은 리더”가 되려는 사람에게…

이미 좋은 리더인 당신에게 “더 좋은 리더”로 점프업 할 수 있는 책 3권을 추천드립니다.

물론 다른 더 좋은 리더십 책들도 많습니다. 차차 추가로 추천해드리겠습니다.^^

이번에 추천드리는 세 권은 각각 다른 방향에서 출발하지만, 결국 한 문장으로 수렴합니다.

“탁월한 리더십은 타고나는 게 아니라, 반복되는 습관이 쌓이면서 만들어지는 것이다.”

• 존 H. 젠거 & 조셉 포크먼의 <탁월한 리더는 어떻게 만들어지는가>
  탁월한 리더는 “완벽한 리더”가 아니라, 핵심 강점 몇 개를 비약적으로 키우고, 동시에 치명적 약점을 제거해 리더십의 면적을 넓힌 사람들입니다.

• 러스 래러웨이의 <탁월한 리더의 성공법칙>
  리더의 역할은 결국 세 가지로 압축됩니다. 방향성(Direction), 코칭(Coaching), 커리어(Career). 이 빅3가 직원의 몰입(Engagement)를 만들고, 몰입이 결과(Result)를 만든다고요.

• 존 맥스웰의 <탁월한 리더의 성공원칙 21>
  성품, 책임감, 경청, 용기, 자기 단련… 리더십의 진짜 엔진은 바깥의 기술이 아니라 안쪽의 됨됨이입니다.

이 세 권을 한 장의 지도처럼 겹쳐 놓으면, 좋은 리더의 길이 어느정도 선명해집니다.
저는 이것을 이렇게 정리해보고 싶습니다.

(1) 품성으로 리더십의 중심 폴대를 세우고
(2) 강점으로 리더십의 텐트 면적을 넓히며
(3) 빅3(방향성, 코칭, 커리어)로 매일 팀을 작동시키는 것

(1) 중심 폴대: 품성은 리더십의 뼈대입니다

젠거&포크먼의 ‘리더십 텐트 모델’은 인상적인 비유를 씁니다.
텐트를 세우려면 폴대를 세워야 하는데, 가장 중요한 것이 중앙 폴대를 바로 세워야 한다는 것입니다.

그 중앙이 바로 품성입니다. 맥스웰이 말하는 성품도 같은 맥락입니다.
리더십은 결국 “사람들이 나를 믿고 따라주느냐”의 문제인데, 신뢰는 말솜씨나 기획력보다 삶의 태도에서 생깁니다. 여기서 중요한 건, 품성이 ‘착한 사람’이 되라는 이야기가 아니라는 겁니다.
리더에게 품성이란 이런 질문에 대한 일관된 답입니다.

• 나는 공정한가? (내 편/네 편을 만들지 않는가)

• 나는 책임을 지는가? (성과는 내 몫, 공은 팀 몫으로 분배하는가)

• 나는 사람을 도구로 쓰지 않는가? (성과가 사람을 태우고 가지 않는가)

품성은 평온하고 기쁜 순간이 아니라 불리한 순간에 확실하게 드러나는 습관입니다.
그래서 리더십은 ‘평소의 선택’으로 만들어집니다.

(2) 텐트 면적: 골고루 잘하려 하지 말고, 두 개를 탁월하게

젠거&포크먼이 던지는 역설이 있습니다.

‘문제 많은 리더의 프로필을 보면 의외로 ‘보통’인 경우가 많다.’

딱히 심각한 결함이 없어 보이는데, 사람들이 힘들어합니다.
왜일까요? “무난함”은 리더십에서 종종 영향력의 부재로 읽히기 때문입니다.

그래서 이 책은 권합니다.

• 작은 것부터 시작하라 (S자 학습 곡선: 작고 확실한 실천이 누적된다)

• 어떤 일에 뛰어나라 (내 강점을 상위 10% 수준으로 끌어올려라)

• 역량을 연결하라 (예: 성과 집중력 × 대인 스킬의 결합은 폭발력을 만든다)

• 비선형적으로 개선하라 (기술이 아니라 전달이 문제라면, 대인 스킬을 먼저)

여기서 포인트는 “올라운더”가 아니라 “결합형 강점”입니다.
나의 강점 두 개를 탁월하게 끌어올리고, 나에게 부족한 타인의 강점과 융합하는 것입니다.

예를 들어,

• 내가 성과에 강하면 → 옆에 사람을 살리는 관계/코칭형 리더를 중간관리자로 세우고

• 내가 사람에 강하면 → 옆에 목표/우선순위에 강한 성과형 리더를 세워 균형을 만들면 됩니다.

좋은 리더는 모든 걸 혼자 갖추지 않습니다.
대신 강점을 결합해 팀으로 리더십을 설계합니다.

(3) 매일의 실행: 빅3(방향성-코칭-커리어)가 팀의 참여를 만든다

러스 래러웨이가 던지는 메시지는 단순해서 강력합니다.

“리더의 행동이 직원의 몰입(Engagement)을 만들고, 몰입이 결과(Result)를 만든다.” (3 → E ↔ R)

그럼 직원의 몰입을 만드는 리더의 행동은 무엇일까요?
그는 ‘빅3’를 제시합니다.

1) 방향성 Direction: “어느 산입니까?”

비전이 없으면 팀은 열심히 해도 각자 다른 산을 오릅니다.
그래서 리더의 첫 일은 산을 하나로 만드는 것입니다.

목적(왜 존재하는가) → 비전(어느 산인가) → OKR(어떻게 오를까) → 우선순위(무엇을 버릴까)

특히 우선순위는 리더의 품성을 드러냅니다.
말로는 “워라밸”을 말하면서, 행동은 늘 일중독을 미화한다면 팀은 결국 과부하로 무너집니다.
리더는 “하라/하지 마라”를 말로만 하는 사람이 아니라, 버리는 선택을 몸으로 보여주는 사람입니다.

2) 코칭 Coaching: “더 잘하게 돕는 기술”

코칭은 거창한 프로그램이 아니라, 매일의 대화 습관입니다.

- 도전 의식을 자극하고

- 진심을 담아 칭찬하고

- 필요하면 피드백을 받기도 하며

- 인간적으로 마음을 씁니다

여기서 중요한 건 “좋은 말”이 아니라 “정확한 말”입니다.
SBI(상황-행동-영향)처럼 구체적으로 말해주면, 사람은 바뀔 수 있습니다.

3) 커리어 Career: “승진 말고, 성장”

리더가 커리어를 ‘승진’과 동일시하면 대화는 자주 삐걱댑니다.
하지만 커리어는 훨씬 넓습니다.

- 장기적인 꿈을 향해

- 단기적으로 눈에 보이는 성과를 내는 실행 계획을

- 함께 설계하는 것

이게 되면 팀원은 “회사에 남을 이유”가 생깁니다.
몰입은 복지에서 오기도 하지만, 더 자주 성장 감각에서 옵니다.

젠거&포크먼이 말한 “다섯 가지 치명적 약점”은 사실 현장에서 너무 자주 목격됩니다.

• 서투른 대인관계

• 새로운 아이디어를 받아들이지 않음

• 성과 책임을 회피함

• 주도적이지 못함

• 실수에서 배우지 못함

여기서 좋은 뉴스는 이겁니다.
모든 걸 고칠 필요는 없습니다.
하지만 치명적 약점은 하나만 있어도 리더십 전체를 무너뜨립니다.

반대로 말하면, 치명적 약점 “하나”만 제대로 손보면 팀 분위기가 확 달라질 수 있습니다.
팀이 리더에게 바라는 건 ‘완벽’이 아니라 안전함이니까요.

좋은 리더가 되는 길은 의외로 단순합니다.
단순하지만 어렵습니다. 왜냐하면 결국 매일의 습관이기 때문입니다.

• 품성으로 중심을 세우고

• 강점 두 개를 탁월하게 키우고

• 빅3로 팀을 매일 작동시키고

• 치명적 약점 하나를 먼저 제거하는 것

리더십은 ‘스킬’이 아니라 ‘습관’입니다.
그리고 습관은 하루아침에 바뀌지 않지만, 매일 조금씩은 반드시 바뀝니다.

리더가 힘든 자리인 건 사실입니다.
하지만 리더가 되는 순간부터, 당신은 더 큰 세계 즉, 사람을 통해 성과를 만드는 세계에 발을 들입니다.
그 세계에서만 얻는 기쁨이 있고, 그 기쁨 때문에 우리는 또 하루를 버팁니다.

당신이 오늘 “더 좋은 리더가 되고 싶다”고 고민하는 것 자체가, 이미 좋은 시작입니다.
좋은 리더는 ‘나는 좋은 리더야’라고 믿는 사람이 아니라, 나는 더 나아질 수 있어라고 믿는 사람이니까요.