리더 한 명의 생각과 설계도가 조직에 미치는 영향력 ! 소프트 파워!

*이미지 chat GPT 제작

약 10년 전에 필자가 경험한 이야기입니다.

리더가 바뀌면, 조직도 바뀌지만 구성원에게 늘 똑같은 모습이었습니다.

리더가 한 조직을 움직이는 두뇌 역할을 담당하는 시기에는 그의 생각과 말이 조직의 손과 발이 되어서 결과물을 만들어가는데 큰 영향력을 끼칩니다. 물론 리더의 카리스마가 어느 정도에 이르는지에 따라 그 영향력도 상대성을 갖게 됩니다.

필자가 경험한 3가지 유형의 리더가 있었는데, 모두 1~2년 단위 조직개편으로 새로운 조직에서 발령을 받고 내려오는 분들이라 살아 있는 리더십 교과서를 보는 것 같았습니다. 그만큼 다채로운 리더의 성향을 눈 앞에서 가깝게 지켜볼 수 있었습니다. 오늘 글에서 소개하는 리더는 이전에 뵙던 분들과 다른 점이 있었습니다. 본인이 먼저 솔루션을 만들고, 설계도의 밑그림을 그리고 알려주는 것입니다.

유통업에서도 소매채널은 해당 지역담당(지사,본부) 임원이 바뀌는 것이 그리 큰 관심사가 아닙니다. 초기에는 관심을 끌어 모으지만 큰 화두가 되지 않습니다. 대부분 실적 압박에 대한 강도를 걱정할 뿐이죠. 당장 하루, 일주일, 한 달이 가는 시점까지 팀과 개인에 주어진 실적 달성하기 위한 고민으로도 시간이 부족하기 때문입니다.

계열사/자회사에서 임원 변화는 짧게는 1년, 길어봐도 2년~3년이면 인사이동으로 자연스럽게 교체될 것을 알고 있기에 크게 동요하지 않습니다. 사무실에 있는 팀/파트 구성원에게는 이와 정반대 분위기가 펼쳐집니다.

구성원이 변화할 수 있는 것은 리더의 소프트 파워, 문제 다각적 분석 접근!

소프트 파워라고 들어보셨을까요? 소프트 파워(Soft Power)는 구성원을 직접 움직이는 것이 아니라, 스스로 움직이게 만드는 환경/문화/업무 시스템을 설계하는 힘을 이야기 합니다.

리더는 소프트 파워로 구성원에게 메시지를 전달합니다.

이전에는 무조건적인 메시지 전달형, 중간관리자(팀장)을 연결자로 설정해서 움직이는 장기판의 주인장 역할을 하는 분이 있었는데요. 이러한 리더의 다양한 조직융화 노력은 성과로 연결되는 경우도 있었지만, 그 흐름이 다음에 오는 리더에게까지 영향력을 끼치지 못했습니다.

새로 온 리더는 조직의 나침반에 관심을 가졌습니다. 그것은 팀의 KPI 평가와 밀접한 평가제도입니다. 각 지역을 방문하면서 해당 지역팀장의 KPI가 조직장(임원)의 KPI와 바라보는 방향이 다른다는 것을 발견합니다. 본사의 평가제도를 운영하는 것이라 불편해도 적응해야 한다는 생각이었기에 지금까지 아무도 평가제도의 개선안을 생각하지 못했습니다.

리더는 KPI를 실적 외의 다양한 요소까지 함께 살펴보기 위한 출발점으로 바라봤습니다. 특히 직원 교육에도 깊은 관심을 가졌습니다. 실적은 정책을 살펴보고, 시장의 분위기에 따라 요동치는 것을 감지하면 관리가 가능하지만 이것을 가능하게 하는 고객접점에서 활동하는 구성원이었죠. 구성원이 새로운 관점을 받아들이고 계속 발전하지 않으면, 실적 개선을 위한 움직임은 이상이나 다름 없었습니다.

조직의 시선이 하나의 지표, 실적추이를 파악할 수 있는 ‘대시보드’ 가 필요했습니다.

전산망에서는 시간/일 단위 실적 추이를 확인할 수 있었지만, 지역별 세부 KPI 지표 파악은 여전히 수작업에 의존했습니다. 대시보드 완성이 되어야 구성원들이 능동적으로 움직이는 나침반을 갖게 됩니다.

인상 깊었던 데일리 KPI 대시보드, 실적 외 다른 부가요소도 지표화 적용!

구성원이 같은 방향을 보게 하려면 ‘지표화’가 필요하다.

조직 KPI 대시보드 구성하는 과정에서 한 가지 문제가 있었습니다. 영업실적은 입력이 가능하지만, 실적 개선을 위한 비영업 활동(NPS, NCSI 만족도, VMD, 교육 효과 등)은 지표 범위설정과 점수 합산이 가능한지 검토가 필요했습니다.

그중에서도 표현이 어렵다고 본 것이 ‘교육’ 이었습니다. 과연 이 교육수료건을 단순히 수료/미수료 기준을 적용할지 아니면 테스트를 통해서 점수배점을 해야 하는지 표현방법이 궁금했습니다. 제가 담당했던 교육 영역은 실적 부진자 교육도 진행되었기에 지표관리는 곧 이들의 교육참여를 유도하고 지속적으로 관리할 수 있는 척도로 활용했습니다.

실적 중심의 지표 관리로 인해 본사에서 중요하게 여기는 비매출 업무(NPS, 교육 효과, VMD 등)의 우선순위가 현장에서 낮아졌습니다. 구성원에게 실적 달성은 개인 인센티브이자 분기별 누적 평가 기준이기에, 구성원 행동을 변화할 수 있는 논리적인 근거가 필요했습니다.

공감대를 먼저 형성하고, 관점을 변화할 수 있는 자리를 만들자!

구성원이 먼저 공감해야 관점이 바뀌고 행동이 달라진다.

논리를 확보하기 위해서는 공감대가 필요했죠.

공감대 형성을 위해서는 조직의 시급한 문제를 해결하는 접점에서 변화를 만들어갔습니다.

실적부진 교육 부터 적용이 첫 출발점입니다.

2~3개월 실적기준으로 주요 KPI (상품지표)도달하지 못하는 구성원이 주요 대상이었습니다. 해당 구성원의 단기간 실적으로 평가하다보면 오류가 있었습니다. 전년도에는 실적 우수한 구성원으로 칭찬을 받았던 분들이 배치된 지역의 시장상황이 실적 부진으로 이어졌습니다. 당사자에게는 환경요인으로 실적 부진이라는 꼬리표를 달았기에 교육장에 오기까지 적극적인 참여가 어려웠습니다.

이때, 리더의 메시지는 모두가 어렵다고 하는 시장에서 누군가는 시장을 극복하는 사람들이 있다는 것!

모두에게 공통적으로 적용될 수 없다보니 지식을 공유하는 것만으로도 행동의 미세한 변화를 이끌어 갈 수 있다는 메시지를 전달합니다.

실제 행동으로 연결하기까지는 HR 파트장, 사내강사, 담당직원 삼박자의 조합이 이뤄졌습니다.

현장은 각 권역별 팀장/파트장의 긴밀한 의사소통을 전개하여 액션플랜을 전개했습니다.

ㅇ 공감요소 : 변화의 필요성을 인식하고, 지식 공유를 통해 서로의 강점을 재발견하며 자신감을 회복합니다.

ㅇ 교육 대상자 메시지 : 실적부진은 본인의 잘못이 아닌 여러 요소가 존재, 이를 극복하기 위해서는 타지역

우수 사례를 바탕으로 함께 돌파구를 찾기 위한 소통의 시간!

*이미지 chat GPT 제작

1단계: 실적 부진 대상자가 개인 역량 강점 재발견

2단계: 현재 내가 속한 지역 외 다른 지역은 어떻게 이를 극복할 수 있을까? 상호간 장점 발견 돕고 힌트 주기

3단계: 작지만 실천으로 다시 자신감을 가져보기, 조직도 이를 수용하면 해당 권역의 분위기가 변화!

SKMS 에 적용해보면 이해가 가는 리더의 움직임

리더의 움직임을 이해할 수 있는 프레임

SKMS(SK Management System)란 SK 고유의 기업문화·경영이념·경영기법을 하나의 체계로 정리한 SK 그룹의 경영관리시스템입니다. 리더의 다양한 소프트파워 노력도 있지만, 앞서 소개한 조직의 시선을 한 곳으로 모아서 같은 목표를 향해 달려가게 하는 자연스러운 움직임!

1) 조직의 ‘주의’를 환기시킵니다.

대시보드가 조직의 시야를 재구성했습니다.

2) 조직의 ‘해석 방식’을 새롭게 조명합니다.

문제를 접근하면, 해결책만 주입하는 것이 이전의 교육모델입니다. 이것을 토의형으로 풀어서 적용한 교육으로 현실에 처한 문제를 보는 관점을 바꿨습니다.

3) 조직의 ‘행동’을 변화하게 이르렀습니다.

지역별 벤치마킹이 행동 변화를 촉발했습니다.

4) 조직의 ‘정체성’을 바꿨습니다.

“우리는 스스로 문제를 해결하는 조직이다”라는 문화를 싹 틔우게 한 계기입니다.

구성원이 능동적으로 움직일 수 있는 판을 형성하고, 이를 위해서는 짧지만 현장을 둘러보면서 리더 본인이

명확하게 문제를 뽑아내고 실행조직에 공유할 수 있는 행동이 중요했습니다. 이를 뒷받침할 수 있는 조직이 있다는 것도 든든한 버팀목입니다.

*이미지 chat GPT 제작

🤐 이미지 관련 참고 🙊

GPT로 이미지 만들면서 느낀 것…

SKMS 책자가 얇아지고, 관련 기사나 소개 등을 들어봐도..

역시 실제 사례를 적용한 내용이 있어야 이해하기 쉬운 경영체계인 것 같습니다.

리더의 발빠른 움직임이 타 부서에게는 힘든 여정이지만,

이것을 담당자도 경력신장의 기회로 삼을 수 있다!

리더의 속도에 맞추는 과정이 힘들지만 결국 실력으로 남는다

리더의 움직임은 조직의 한 해 농사를 위해서 계획하고 실행에 옮기기까지 1분기(3개월) 준비시간을 갖습니다. 1분기에 계획을 보완하고 2분기 실행에 옮기고 3분기에 실적을 달성하는 시나리오가 전개됩니다.

처음에는 조직의 두뇌를 담당하던 전략/기획(정책수립) 담당자들이 움직이는 것이 팔할이었는데요, 이번 새로운 리더의 움직임은 직속 조직의 구성원이 원팀으로 움직이는 것을 바랬습니다. 그리고 실제 평가체계를 하나의 방향으로 움직이게 만들어가면서 자연스럽게 비실적 부서의 적극적인 움직임과 그들의 활약도 주요 부서가 인지할 수 있는 환류효과를 가져왔습니다.

그리고 이 시기에 느낀 것이 있었습니다. 단순히 리더가 교체되기만을 바라보지 않고, 그의 변화하는 방향을 물결치는 파도의 물결에서도 흔들리지 않고 꿋꿋하게 함께 나아갈 수 있다는 실천이 중요하다는 것입니다. 이말을 풀어서 이야기하면, HR(인사)영역에서도 교육업무는 늘 지원부서의 역할과 일이 터지면 뒷수습하는 보완 교육을 (누수방지 급한 대처 같은) 진행했습니다.

기존의 방식에 기대지 않고, 조직을 바라보는 관점이 고정되지 않도록 하여 더 유동적으로 흐를 수 있게 물길을 터주는 역할을 적극적으로 수행하다보면 리더의 속도감있는 움직임이 자연스럽게 소속 조직과 함께 성장하는 지름길이라는 것을 깨닫습니다.

지금은 그 시기에 얻었던 교훈, 실천력이 낮아지긴 했지만 그 당시를 떠올리면 조금이라도 열정이 성과로 연결되는데 기여한 경험 한 조각이 직장생활에서 버팀목이 되어줍니다. 이 버팀목이 한 사람, 한 사람이 모이면 탄탄한 조직으로 성장할 수 있다고 생각합니다.

그 믿음을 기반으로 다음 글에는 실제 교육으로 어떻게 변화했는지 구성원 사례와 세월이 흘러도 변화하지 않는 조직의 심리, 조직문화/평가보상의 작은 메시지를 적어보려고 합니다. (간간히 인사이트 전달할 수 있는 기사/글감도 소개합니다.)