리더보호국 & 팀장보호국

부제 : 리더의 성장과 성공을 돕는 문화

넷플릭스 드라마 「참교육」을 보며 참 많은 생각을 했습니다. 작품 속 설정과 장면에 동의하느냐의 문제를 떠나, 제가 붙잡고 싶었던 질문은 하나였습니다.

“누군가를 성장시키는 사람이, 그 성장의 대상을 두려워하게 되면 어떤 일이 벌어질까?”

교권보호국은 학생과 부모, 그리고 제도 속에서 충분히 보호받지 못하는 선생님을 보호하는 가상의 기관입니다. 목적은 너무나 단순하고 일반적인 내용인 ‘교사가 교육할 수 있도록, 교사의 교육권을 지키는 것’입니다. 물론 현실에서의 폭력은 어떤 이유로도 정당화될 수 없습니다. 그런데 드라마를 보고나서 생각나는 질문들이 여전히 제 안에 숙제로 남더라고요. 그리고 그 숙제는 나 혼자가 아닌, HR과 CEO 모두의 숙제처럼 보이기도 하고요.

교사라는 포지션은 누군가의 성장을 돕는 역할을 합니다. 그 성장이 꼭 성적과 입시가 아닌, 인성과 사회생활의 기본기이기도 하죠. 그런데 교육하는 사람이 교육을 포기하게 되는 순간, 학생에게 남는 것은 진짜 성장이 아니라 당장의 편안함만을 줄 수 밖에는 없습니다. 고 2가 된 딸과 최근에 이런 대화를 했습니다. “하은이가 고등학교를 다니는 이유가 뭐라고 생각해?” 대학교 입시와 가야하는 곳이니까라는 대답을 들었지만, 저와 딸이 나눈 대화의 결론은 2가지였습니다. “사회 생활을 미리 해보는 것이 가장 큰 목적이야. 그래서 내가 동의하지 않는 일도 해봐야 하고, 내가 잘못하지 않았는데도 단체로 혼을 나야 하는 경우도 있지. 선생님이 반장에게만 일을 주고 반장이 반 친구들을 설득해서 청소, 과제, 토론 등을 해야 하는 것도 다 사회생활 중의 하나인거고 그걸 하은이는 지금 연습하고 있는 거야. 그리고 다른 하나가 내가 원하는 대학에 가기 위해 내 시간을 어떻게 사용할지를 연습하는 공간이기도 해. 생기부에 어떤 내용을 넣을 건지, 어떻게 공부를 하고 어떤 과목에 집중할 건지, 정시와 수시, 논술 중에 어떤 방법을 선택할 건지를 결정하는 곳이기도 하지. 학교를 다니지 않으면 정시 하나만 선택할 수 있잖아.”

저는 이 드라마를 조금씩 보면서 요즘 팀장들을 떠올랐습니다. 한 대기업 리더들과 코칭을 하던 중 이런 이야기가 나왔습니다

“코치님, 연말이 두렵습니다. 팀원들에게 또 어떤 리더십 피드백을 받게 될지 모르겠어요.”

또 다른 리더는 이렇게 말했습니다.

“요즘은 정말 리더보호국이 필요한 것 같습니다. 팀장들이 너무 힘들어합니다. 팀장들이 제대로 성과를 만들고, 구성원의 성장을 도울 수 있도록 보호해주는 장치가 필요합니다.”

처음에는 웃으며 넘길 수 있는 말이라고 생각했습니다. 그런데 수많은 리더들과 1ON1, 그룹 코칭, 워크숍을 이어가다 보니 이 말이 농담이 아닌 너무 현실적인 표현이더라고요.

요즘 팀장들은 참 어려운 위치에 있습니다. 위에서는 더 높은 성과, 더 빠른 실행, 더 강한 변화 대응을 요구하고 팀원들은 더 많은 설명, 더 많은 배려, 더 많은 자율, 더 많은 존중을 요구합니다. 이 요구들은 모두 중요하지만 문제는 이 요구들이 서로 충돌한다는 것이죠. 성과를 요구하면 압박이라고 하고, 피드백을 하면 공격이라고 하고, 어려운 과업을 맡기면 부당하다고 하고, 기준을 세우면 독단적이라고 말하는 일부 구성원들이 있습니다. 모든 구성원이 그렇다는 이야기가 아닙니다. 그러나 일부 구성원의 책임 회피와 방어적 태도는 팀 전체의 성과와 학습 문화를 흔들기에 충분합니다.

현장에서 제가 만난 사례들은 다양합니다.

1) 연차와 직급에 맞는 과업을 요청했더니 “왜 저에게만 어려운 일을 주느냐”며 직장 내 괴롭힘을 언급하는 팀원이 있었습니다. 팀장은 그 팀원이 다음 레벨로 성장하기 위해 필요한 과업이라고 판단했지만, 팀원은 그것을 성장 기회가 아니라 부담 전가로 해석했습니다.

2) 스스로 “이번 프로젝트는 꼭 해보고 싶다”고 말해 과업을 맡은 팀원도 있었습니다. 그런데 중간 점검 때마다 “가능하다”고 말하다가 마감 일주일 전에 “못하겠다”고 손을 놓았습니다. 팀장은 결국 밤을 새워 수습했고, 프로젝트가 끝난 뒤 그 팀원은 “리더가 중간에 더 도와주지 않았다”고 말했습니다.

3) 승진 기회가 필요하다고 말한 팀원에게 조금 더 중요한 과업을 맡겼더니, 연말 리더십 다면 피드백에 “팀장이 독단적이고 위선적이다”라고 적은 사례도 있었습니다. 팀장은 그 팀원에게 더 큰 역할을 주고 싶었습니다. 하지만 팀원은 자신이 기대했던 ‘인정’은 원했지만, 그 인정에 따르는 ‘책임의 무게’는 원하지 않았던 것입니다.

4) 팀장 앞에서는 늘 “네, 알겠습니다”라고 말하지만, 팀장이 없는 자리에서는 없는 이야기를 만들어 리더를 비윤리적인 사람으로 몰아갔고, 시간이 지나 “혐의 없음”이라는 결과가 나왔지만, 그 과정에서 팀장은 이미 깊은 상처를 입었습니다. 팀원들을 두려워하기 시작했거든요. 정작 허위에 가까운 문제 제기를 한 사람은 사과하지 않았고, 이후에는 다른 상위 리더를 대상으로 비슷한 문제 제기를 반복했습니다.

5) 후배들에게 “어려운 일 하지 마. 적당히 해. 열심히 해봤자 너만 손해야.” “왜 바보같이 계속 야근해? 멍청하게 일하지 마” 라고 동료의 노력을 ‘바보같은 충성’ 으로 해석하는 팀원도 있습니다. 이 이야기를 들은 팀원은 “저는 일이 좋고, 재미있습니다. 그런데 제가 일에 몰입하면 저를 바보같이 일한다고 말하는데 뭐가 맞는지 모르겠습니다.”라고 고민 상담을 해오기도 하죠. 한 명의 냉소가 팀 전체의 학습 의지를 낮추고, 한 명의 회피가 동료들의 책임감을 갉아먹습니다.

6) 은퇴가 3년 남았다며 “이제 제게는 중요한 일을 주지 않았으면 좋겠다”고 말하는 구성원도 있습니다. 물론 인생의 단계와 에너지 수준은 다를 수 있지만, 조직에 남아 있는 동안 역할과 책임은 사라지지 않습니다. 연차가 높다는 것은 단순히 오래 다녔다는 뜻이 아니라, 그만큼 동료에게 기준을 보여줘야 한다는 의미이기도 합니다.

“그래도 예전에는 리더가 더 문제 아니었나요?” 과거에는 리더가 문제였던 경우가 많았습니다. 나르시시즘, 권위주의, 인맥과 정치, 공정하지 않은 승진과 보상, 피드백 없는 평가, 감정적인 질책, 불투명한 의사결정 등은 실제로 많은 구성원들을 힘들게 했습니다. 그래서 조직은 구성원을 보호하는 제도를 만들어야 했습니다. 직장 내 괴롭힘 방지, 성희롱 예방, 인권 보호, 노사협의, 신고 채널, 익명 제보, 다면 피드백은 모두 필요한 제도입니다. 이 제도들은 조직이 더 건강해지는 데 중요한 역할을 했습니다. 그런데 모든 제도는 균형을 잃는 순간 부작용을 만들게 되더라고요. 직원을 보호하는 제도와 문화가 책임 회피의 도구가 되고, 익명 피드백이 보복의 수단이 되고, 성장 과업이 괴롭힘으로 해석되고, 성과 기준이 차별로 오해되기 시작했고, 성장이 아닌 편안함을 추구하는 조직이 되어 버렸거든요.

저는 이것을 “피드백 없는 조직”의 또 다른 모습이라고 봅니다. 과거의 피드백 없는 조직은 리더가 구성원에게 말하지 않는 조직이었습니다. 잘못된 행동을 보고도 덮고, 저성과를 보고도 피하고, 평가 시즌에만 갑자기 점수로 통보하던 조직이었습니다. 그런데 요즘의 피드백 없는 조직은 조금 다른 모습으로 나타납니다. 리더가 말하고 싶어도 말하지 못하는 조직이고, 말하면 신고당할까 봐, 말하면 다면 피드백에 나쁜 점수를 받을까 봐, 말하면 관계가 깨질까 봐, 말하면 “꼰대”라고 불릴까 봐 침묵하는 조직이 되어 버린 것이죠.

이렇게 리더의 침묵은 조직의 변화와 성공 그리고 구성원의 성장 기회를 빼앗는 일이 되어 가고 있습니다.

그래서 저는 이제 기업에도 리더보호국, 특히 팀장보호국이 필요하다고 생각합니다.

리더보호국은 리더의 잘못을 덮어주는 조직이 아니고 팀장을 무조건 편드는 기관도 아닙니다.

리더보호국은 리더가 구성원을 제대로 성장시킬 수 있도록, 리더의 역할 수행을 보호하고 지원하는 제도와 문화이자 장치입니다.

팀장이 조직에 기여하는 성과를 요구하고, 기준을 세우고, 피드백을 하고, 어려운 과업을 부여하고, 저성과를 다룰 수 있도록 돕는 장치이기도 하죠.

리더보호국의 목적은 리더를 편하게 만드는 것이 아니라, 리더가 성장과 성공을 위해 반드시 해야 할 불편한 일을 회피하지 않도록 돕는 것입니다. 그리고 그 최종 목적은 조직의 성과와 구성원의 성장입니다.

제가 생각하는 기업 안의 리더보호국, 팀장보호국은 간단합니다.

첫째, 리더에게도 코치와 멘토가 필요합니다.

“이제 팀장이니까 알아서 하세요.” 하지만 팀장은 어느 날 갑자기 완성되는 역할이 아닙니다. 어제까지는 실무 전문가였던 사람이 오늘부터 사람을 관리하고, 성과를 책임지고, 갈등을 조정하고, 평가를 설명하고, 전략을 실행해야 합니다. 이것은 완전히 다른 역량입니다.

그래서 팀장에게는 언제든지 자신의 고민을 꺼내놓을 수 있는 코치와 멘토가 필요합니다. 외부 코치는 조직 내부의 이해관계에서 벗어나 리더의 감정과 판단을 객관화하도록 도울 수 있고 내부 멘토는 조직의 맥락과 의사결정 구조를 바탕으로 현실적인 조언을 줄 수 있습니다.

예를 들어, 한 팀장이 저성과 팀원에게 피드백을 해야 하는데 계속 미루고 있다고 해보겠습니다. 이때 코치는 팀장에게 “무엇이 두렵습니까?”라고 물을 수 있습니다. 팀장은 “관계가 깨질까 봐 두렵다”고 말할 수 있습니다. 그러면 코치는 다시 묻습니다. “관계가 깨지지 않도록 침묵하는 것이 그 팀원의 성장에 정말 도움이 될까요? 조금 불편하지만 이야기를 해보는 것이 도움이 될까요?” “아니면 성장에 도움되기 위한 피드백 이외에 다른 방법이 있을까요?” 이 질문 하나가 팀장의 관점을 바꿀 수 있습니다.

멘토는 더 구체적인 도움을 줄 수 있습니다. “그 팀원에게는 감정 평가가 아니라 행동 기준으로 이야기해보세요. 최근 3개월 동안 반복된 지연 사례를 정리하고, 기대 수준과 지원 방안을 함께 제시해보세요. 제가 상무님과 일을 해봤는데, 상무님이 중요하게 여기는 부분은 OOO이였어요. 그 관점을 한번 적용해 보면 도움이 될 거에요.”

리더보호국의 첫 번째 역할은 팀장이 혼자 외롭게 버티지 않도록 하는 것입니다.

둘째, 리더십 다면 피드백을 점수 경쟁이 아니라 조직 진단으로 사용해야 합니다.

리더십 다면 피드백은 리더가 자기 모습을 객관적으로 보는 데 도움이 됩니다. 팀원들이 말하지 못했던 불편함을 전달하는 통로가 되기도 하죠. 그런데 이 도구가 점수로 리더십을 평가하고, 등수를 매기는 방식으로 운영되면 위험해집니다. 다면 피드백이 인기투표가 되어버리거든요. 온라인 사이트에 한번은 “팀장의 승진을 막는 방법” 이라는 노하우로 다면 피드백에 긇어라 라고 글이 올라온 적이 있었습니다. 기준이 높거나 성과 지향의 리더를 공격하는 하나의 도구가 생긴 것이죠.

그래서 다면 피드백은 반드시 조직 진단과 함께 읽어야 합니다. 팀 성과는 어떤가? 팀원의 역량은 실제로 성장하고 있는가? 저성과자가 많은 조직인가? 팀장이 독단적인 것인가, 아니면 팀원이 책임을 회피하고 있는 것인가? 팀장의 피드백이 부적절한 것인가, 아니면 구성원이 피드백 저항성을 보이고 있는 것인가?

예를 들어, 어떤 팀장의 리더십 점수가 낮게 나왔다고 해보겠습니다. 단순히 “당신은 리더십이 부족합니다”라고 말하면 안 됩니다. 그 팀의 성과 추이, 구성원별 목표 달성률, 이직률, 협업 품질, 피드백 기록, 과업 난이도, 조직 내 평판을 함께 봐야 합니다. 만약 팀장이 기준을 높이고 저성과를 다루는 과정에서 점수가 낮아졌다면, 그것은 리더십 실패가 아니라 변화 과정에서 나타나는 저항일 수도 있습니다.

반대로 팀 성과도 낮고, 구성원 성장도 없고, 팀장이 감정적으로 대화했다는 기록이 반복된다면 그때는 리더십 개선이 필요합니다. 핵심은 다면 피드백을 리더를 처벌하는 도구로 쓰지 않는 것입니다.

다면 피드백은 리더와 조직을 함께 진단하는 도구가 되어야 합니다.

셋째, 리더십 학습을 체계적으로 지원해야 합니다.

팀장이 된다는 것은 새로운 직무를 맡는 것입니다. 그런데 많은 조직은 팀장에게 새로운 역할, 일하는 방식과 변화에 대한 지식과 경험을 공유하지 않습니다. 실무자에게는 시스템 교육, 직무 교육, 온보딩을 제공하면서 정작 팀장에게는 “이제 팀장이니까 알아서 하라”고만 전하는 것이죠.

팀장에게 필요한 학습은 단순한 리더십 이론이 아닙니다. 목표를 어떻게 수립할 것인가, 성과를 어떻게 측정할 것인가, 저성과를 어떻게 다룰 것인가, 1ON1을 어떻게 운영할 것인가, 피드백과 피드포워드를 어떻게 구분할 것인가, 갈등을 어떻게 중재할 것인가, 상위 리더와 어떻게 얼라인할 것인가, 팀원의 커리어 대화를 어떻게 할 것인가를 배워야 합니다.

특히 신임 팀장에게는 첫 1년이 중요합니다. 이 시기에 팀장은 자신의 리더십 습관을 만들어지고 팀원과의 거리, 회의 방식, 피드백 기준, 업무 위임 방식, 의사결정 방식이 이때 형성됩니다. 이 시기를 방치하면 팀장은 과거 자신이 경험한 리더를 따라 하거나, 반대로 아무 기준 없이 좋은 사람으로만 남으려 합니다.

리더보호국은 팀장에게 학습 로드맵을 제공해야 합니다. 신임 팀장에게는 기본기를, 중간 팀장에게는 성과관리와 갈등관리 역량을, 고성과 팀장에게는 전략과 조직개발 역량을, 임원 후보 팀장에게는 후계자 육성과 조직 전체 관점을 학습하게 해야 합니다.

리더십은 타고나는 것이 아니라 학습하고 훈련하는 것입니다. 팀장이 되었다는 이유만으로 리더십이 생기지는 않더라고요.

넷째, 연차와 경력이 아니라 레벨에 맞는 성과와 역량을 기준으로 평가하고 피드백해야 합니다.

조직에서 가장 큰 혼란 중 하나는 연차와 실력, 직급과 성과를 동일하게 보는 것입니다. 오래 다녔다고 높은 성과를 내는 것도 아니고, 직급이 높다고 역할 수준이 높은 것도 아닙니다. 반대로 연차가 낮아도 높은 수준의 사고와 실행을 보여주는 구성원이 있습니다. 팀장이 구성원을 제대로 피드백하려면 조직이 먼저 레벨별 기대 역할을 명확히 하게 됩니다. 사원에게 기대하는 성과, 대리에게 기대하는 성과, 과장에게 기대하는 성과, 차장과 부장에게 기대하는 성과가 달라야 합니다. 단순히 업무량이 아니라 문제 해결 수준, 영향력 범위, 협업 방식, 의사결정 품질, 후배 육성 기여가 달라야 합니다.

예를 들어, 낮은 레벨의 구성원에게는 주어진 일을 정확히 수행하는 것이 중요할 수 있습니다. 하지만 높은 레벨의 구성원에게는 애매한 문제를 구조화하고, 다른 사람을 움직이고, 리스크를 사전에 관리하고, 후배가 같은 실수를 반복하지 않도록 돕는 역할이 필요합니다. 그런데 높은 연차의 구성원이 여전히 “시키는 일만 하겠다”고 말한다면, 팀장은 그것을 피드백해야 합니다.

이때 팀장을 보호하는 제도는 명확한 기준입니다. 팀장이 개인 감정으로 말하는 것이 아니라, 조직의 레벨 기준에 따라 이야기할 수 있어야 합니다. “당신이 마음에 들지 않는다”가 아니라 “현재 직급과 역할에서 기대되는 영향력 범위에 비해, 실제 기여가 제한적이다”라고 말할 수 있어야 합니다.

기준이 없는 피드백은 주관적으로 들리고, 기준이 있는 피드백은 성장의 언어가 됩니다.

다섯째, 허위 제보와 악의적 피드백에 대한 공정한 검증 절차가 필요합니다.

조직은 신고자를 보호하는 것은 너무나도 중요한 일입니다. 그런데 동시에 피신고자도 보호해야 합니다. 조사 결과가 나오기 전까지 한 사람을 가해자로 단정해서는 안 된다는 의미입니다. 특히 리더의 경우, 한번 비윤리적 리더라는 낙인이 찍히면 조사 결과와 무관하게 평판과 스스로 더 잘하려고 하는 동기가 회복되기 어렵습니다.

리더보호국은 신고를 막는 조직이 아니라, 신고와 조사를 공정하게 다루는 조직이어야 합니다. 신고자의 안전을 보호하되, 피신고자의 방어권도 보장해야 합니다. 사실 확인, 증거 검토, 관계자 인터뷰, 맥락 확인, 과거 기록 확인이 필요합니다. 그리고 허위 또는 악의적 제보로 확인될 경우에는 그에 맞는 책임도 물어야 합니다.

그렇지 않으면 조직 안에는 이상한 학습이 일어납니다. “성과를 요구받으면 신고하면 된다.” “피드백이 불편하면 리더십 이슈로 만들면 된다.” “익명 채널을 활용하면 상대를 흔들 수 있다.” 이런 학습이 생기는 순간 조직은 신뢰를 잃습니다.

좋은 제도는 약자만을 보호하지만, 더 좋은 제도는 진실을 보호하고, 문화를 만들어 갑니다.

여섯째, 팀장에게도 심리적 안전감이 필요합니다.

우리는 오랫동안 구성원의 심리적 안전감에 대해 이야기해 왔습니다. 업무와 관련해서 구성원이 자신의 의견을 말할 수 있어야 하고, 자신이 모르는 것이나 이해되지 않는 것들을 질문할 수 있어야 한다, 실패를 오픈하고 학습의 기회로 삼아야 한다고 말입니다. 그런데 구성원의 심리적 안전감을 만들어 주는 팀장은 심리적 안전감이 있을까요?

팀장도 팀과 상위 조직의 목표를 위해 자신의 생각을 말할 수 있어야 하고, 눈치보지 않아야 합니다. “이 목표는 어렵지만 필요합니다.” “이 행동은 팀에 부정적인 영향을 주고 있습니다.” “현재 성과는 기대 수준에 미치지 못합니다.” “이 역할을 계속 수행하려면 변화가 필요합니다.” 이런 말을 자신의 역할 안에서 할 수 있어야 하는 거죠.

팀장이 불편한 말을 하지 못하면, 결국 좋은 구성원이 더 많은 일을 떠안게 됩니다. 책임감 있는 팀원은 지치고, 책임을 회피하는 팀원은 더 편해지게 되더라고요. 그 결과는 조직이 조용히 무너지는 것이죠.

업무와 관련해서 모든 구성원들은 자신의 의견을 말할 수 있어야 하고, 그 정보를 통해 만들어진 의사결정과 실행의 결과물을 피드백하는 문화가 필요합니다.

일곱째, 팀장들끼리 서로 배우는 커뮤니티가 필요합니다.

많은 팀장이 자신의 어려움과 고민을 오픈하지 못하고 혼자서 고민합니다. 저성과자 관리, 연차 높은 팀원과의 갈등, MZ세대와의 커뮤니케이션, 상위 리더의 무리한 요구, 평가 피드백, 팀 내 냉소, 협업 갈등 등은 어느 조직에서나 반복되는데 꼭 이야기를 나눌 사람이 없더라고요. 코치로서 가장 많이 듣는 말은 성장에 도움이 되었다가 아닙니다. “코치님. 정말 오랫만에 제 고민을 눈치보지 않고 이야기할 수 있어서 좋았습니다. HR이나 상사분에게 이야기할 수 없는 것들을 외부의 시각에서 객관적으로 봐줄 수 있는 사람과 대화하는게 이렇게 편안할 줄은 몰랐네요.”

즐거움은 함께 나누면 2배가 되고, 고민을 함께 나누면 해결의 시간이 단축됩니다. 그리고 그만큼 빠르게 성장할 수 있게 되죠. 팀장들은 혼자 버티는 사람이 아니라 함께 성장하는 리더가 됩니다.

여덟째, 상위 리더가 팀장을 보호해야 합니다.

팀장보호국의 가장 중요한 책임자는 HR이 아닐 수 있습니다. 오히려 팀장의 상사와 CEO이어야 하죠. 팀장이 무리한 요구와 구성원의 저항 사이에 끼어 있을 때, 상위 리더가 어떤 태도를 보이느냐가 중요합니다. 상위 리더가 팀장에게 성과만 요구하고, 구성원 이슈가 생기면 팀장 개인의 리더십 문제로만 돌린다면 팀장은 무너집니다. 반대로 상위 리더가 팀장의 판단을 함께 검토하고, 필요한 기준을 세워주고, 어려운 피드백 상황에서 뒤를 받쳐준다면 팀장은 용기를 낼 수 있습니다.

특히 조직 변화기에는 팀장이 앞에서 가장 많은 저항을 맞습니다. 새로운 목표, 새로운 일하는 방식, 새로운 평가 기준은 팀장을 통해 현장에 전달됩니다. 이때 상위 리더가 팀장을 보호하지 않으면 변화는 현장에서 멈춥니다. 팀장이 무너지면 전략도 무너집니다.

조직에 기여하는 역할을 담당하는 팀장이 그 역할을 수행할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 상사의 역할입니다.

제가 생각하는 가장 강력한 조직은 “팀원이 팀장이 되고 싶어하는 조직”입니다.

그 조직에서는 팀장이 외로운 희생자가 아닌 성장의 기회를 가진 사람입니다. 더 넓은 관점에서 일하고, 더 큰 영향력을 만들고, 사람의 성장을 돕는 역할로 존중받습니다. “나도 언젠가는 저 역할을 해보고 싶다.” 라는 마음을 갖게 하는 것이기도 하죠. 이것이 건강한 리더십 파이프라인입니다. 반대로 팀장 자리가 벌칙처럼 보이는 조직에서 좋은 리더가 자라기는 어렵습니다.

결국 리더를 보호한다는 것은 구성원을 보호하는 일이기도 합니다. 좋은 리더가 보호받을 때 구성원은 더 좋은 피드백을 받을 수 있고, 팀장이 성장할 때 팀원도 성장합니다. 팀장이 무너지면 팀원에게 남는 것은 방향 없는 자율, 기준 없는 배려, 책임 없는 편안함일 수 있습니다.

이제 조직은 질문해야 합니다.

우리 조직의 팀장은 구성원의 성장을 위해 불편한 말을 할 수 있는가?
우리 조직의 다면 피드백은 리더를 성장시키는가, 아니면 침묵하게 만드는가?
우리 조직은 팀장에게 성과 책임만 요구하는가, 아니면 리더십을 학습할 기회도 제공하는가?
우리 조직은 저성과와 책임 회피를 공정하게 다루는가?
우리 조직의 팀원들은 팀장이 되고 싶어하는가?

팀장이 없는 조직은 아직 상상하기 어렵습니다. 비전과 전략은 CEO와 임원이 만들 수 있습지만 그 전략을 매일의 과업으로 바꾸고, 구성원의 행동으로 연결하고, 성과와 성장으로 완성하는 사람은 팀장입니다. 팀장이 무너지면 조직의 실행이 무너지고 팀장이 침묵하면 구성원의 성장이 멈춥니다. 팀장이 두려움 속에서 일하면 조직은 편안하지만 약한 조직이 됩니다.

조직의 성공과 구성원 개개인의 성장을 위해 이제는 이런 질문을 함께 해보면 좋겠습니다.

“우리 조직에는 팀장의 성장과 성공을 돕는 제도와 문화가 있는가?”

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