[리더십 스케일업을 돕는 코치들]

① 김진영 코치  :  Soulmate Coaching

한국오라클 B2B영업총괄 17년. 코스닥 상장사 ㈜플랜티넷 CEO. 누적 코칭 시간 3,200시간. 김진영 코치가 자기 직업을 정의한 한 문장이에요. 30년 넘게 자기 분야에서 살아남은 사람이 자기 직업을 '컨테이너'라 부른다면 - 그 안에 진짜 뭐가 담기는지 들여다보고 싶어졌어요.

Why off-piste? - 매번 정해진 트랙을 벗어난 사람

엔지니어 → 글로벌 영업 임원 → 상장사 CEO → 전문 코치. 매번 사다리 옆 칸으로 건너뛴 사람이에요. 가장 결정적인 장면은 오라클 엔지니어 시절. 사업부장이 그를 불러요.

"김 과장은 사업은 언제 할 건데 제품에만 매달려 있는거야?"

“네?”

“영업은 언제 할 거냐고?”

"영업 사원을 뽑아주시면 제가 사업을 해보겠습니다."

"당신이 벌어서 뽑아!"

자리로 돌아와 후배에게 "너희들 영업해볼래?" 던졌더니 침묵. 그날 그는 영업을 해보겠노라 스스로 과감하게 선언했어요. 훗날 그는 말합니다. "되돌아보면 그 무모한 선택이, 한 회사의 CEO가 된 나를 사업가로 한 단계 더 성장시킨 계기가 됐다."

자기 모토를 자기가 잊은 날

"모든 사람은 다르다."  김진영 코치님이 30년 영업 인생 내내 들고 다닌 모토예요.

그의 강점은 개별화와 최상화입니다. 사람 한 명 한 명의 고유함을 보고, 거기에 맞게 다르게 대하는 게 그의 강점이었죠. 그런데 그가 가장 부끄럽다고 생각하는 부분은 그 모토를 자기가 잊은 날이었어요. ERP 프로젝트 영업은 일반 SW 영업과 달라요. CIO·CTO 한 명만 설득하면 되는 게 아니라, CFO·CEO까지 올라가야 하고, 글로벌 컨설팅사와 국내 SI까지 한 자리에 앉혀야 해요. 영업 임원은 오케스트라 지휘자처럼 모든 단원을 동시에 살피는 사람이죠.

당시 그는 대기업 ERP 프로젝트 여러 건을 동시에 진행하고 있었어요. H그룹 수주는 영업대표가 CIO와 호흡을 맞춰 깔끔하게 마무리. 그래서 그는 J그룹의 마무리도 영업대표에게 맡기고 다른 건에 집중하기로 했죠.

J그룹은 처음부터 쉽지 않았어요. 후발 주자였고, CIO인 K 상무는 비호의적, CSO인 L 상무는 중립. 그는 인맥 지도를 그려 매일 점검하고, 오라클 본사 성공사례를 끌어오고, CSO 일행과 고객사 해외 출장까지 동행했어요. 결국 업체 선정 통보를 받아냈죠.

그런데 계약이 자꾸 지연됐어요. K 상무가 계약 대상에도 없던 인사관리 모듈의 한글화를 문제 삼은 거예요. 작은 이슈가 나비 효과를 일으켰고, 그 사이 경쟁사의 호미걸이 전략(거의 끝난 거래 막판에, 경쟁사가 작아 보이는 한 가지 약점을 콕 집어 흔들어 계약을 뒤집는 전략)이 들어왔어요. 결국 계약은 무너졌어요.

복기해보면 H그룹과 J그룹은 모든 게 달랐어요. 중공업과 소비재. 두 회사의 CIO와 영업대표 조합. 기업 문화. 심지어 경쟁사 경영진이 막 교체된 상황까지 그는 알고 있었어요. 그런데 그 다름을 보지 못했어요. "내가 주장하고 실행하던 모토 '모든 사람은 다르다'를 나 스스로 잊고 영업 활동을 했다는 것이 믿기지 않는다. 책임을 져야 할 사람은 사업 본부장인 나였다."

영업 인생에서 가장 가슴 아픈 실패. 그런데 묘하게도 이 실패가, 그의 개별화와 최상화라는 두 재능을 더 단단하게 만든 계기가 됐다고 해요.

Why coaching? - 사장의 의자에서 코칭을 만난 이유

코칭에 입문한 건 플랜티넷 CEO 재직 중. 시작은 의외로 아내의 권유였어요. 사장 의자에 앉은 남편을 곁에서 본 사람의 직관이었겠죠. 어느 날 임원 코칭 관련 서적을 읽고 아내가 그랬어요. “딱 자기가 해야 할 일이네.” 그 권유의 한마디가 KPC(Korea Professional Coach)·PCC (Professional Certified Coach)·강점 코치, 그리고 CPCC(Certified Professional Co-Active Coach)까지 코치 자격으로 이어졌어요.

Why CPCC? - The Power of Designed Alliances

"Healthy and productive relationships don't just happen — they are designed."

– Co-Active coaching

코치가 일방적으로 규칙을 정하지 않습니다. "우리가 어떤 방식으로 함께 일할 때 가장 좋은 결과가 나올까요?" 를 코치이와 함께 합의하는 의도적 대화가 코칭의 출발점입니다. '매번(every time)' 다시 디자인한다’는 의미는 첫 세션에 한 번 정하고 끝나는 게 아니라는 뜻입니다. Co‑Active 코칭 철학에서는 세션마다, 주제마다, 단계마다 관계를 재설계합니다. 

• 이 관계가 어떻게 느껴졌으면 좋겠습니까?

• 제가 코치로서 어떤 권한을 가져도 됩니까? (도전·중단·직면 가능?)

• 무엇이 일어나면 우리 관계가 잘 작동한다고 볼까요?

• 어려운 순간이 왔을 때 우리는 서로에게 무엇을 약속할까요?

• 하지 말아야 할 것은 무엇입니까?

김진영 코치는 첫 세션에서 코치이에게 펼쳐 보이는 한 장의 슬라이드가 있어요. 그의 시그니처 Soulmate Coaching Model입니다. 코칭을 "코치이와 코치가 코칭 관계 속에서 자신을 발견하고 키우기 위해 함께하는 여정"으로 소개합니다.

여정은 세 단계로 흘러요. 나 발견하기(자기 인식 → 나 알기 → 나 찾기), 함께하기(우리 인식 → 상호협력 → 상호이해), 나 키우기(공동체 인식 → 성과 → 성장). 코치는 답을 주는 사람이 아니라, 코치이가 자기 안에서 답을 길어 올리도록 함께 걷는 사람이라는 선언이죠.

매 세션마다 추천 도서 16권 중 한 권을 함께 읽고, 매 세션 후 코치에게 피드백 메일을 보내요. 『빌 캠벨 실리콘밸리의 위대한 코치』, 『리더의 용기』, 『무엇이 임원의 성패를 결정하는가』, 『경험의 함정』… 책 한 권이 한 세션의 깊이를 받쳐주는 거죠.

Why Adler? — 임원이 아들러의 '용기의 심리학’을 알아야 하는 이유

아들러는 "모든 고민은 결국 인간관계의 고민" 이라고 말했어요. 그리고 "리더십이란 공동체 감각(Gemeinschaftsgefühl)을 가진 사람의 자연스러운 표현이다."고 말합니다. 그런데 한국의 위계 조직에서 '공동체 감각'이라는 말은 어디까지 가능할까요. 직급이 올라갈수록 외로워지고, 권한이 커질수록 피드백은 사라져요. 임원의 자리는 구조적으로 '용기'가 가장 필요한 자리예요. 아들러가 자신의 심리학을 '용기의 심리학(Psychology of Courage)' 이라 부른 이유가 여기에 있어요.

아들러는 사람을 '원인'으로 설명하지 않아요. '목적'으로 봐요. 프로이트가 "과거의 트라우마 때문에 지금 이렇다" 고 말할 때, 아들러는 반대로 물어요. "당신은 어떤 목적을 위해 지금의 그 행동을 선택하고 있는가." 이게 바로 목적론이에요. 임원 코칭에서는 이렇게 작동해요. "바빠서 1on1을 못 했다" 가 아니라, "1on1을 피함으로써 무엇을 지키려 했는가." 통제권? 약점 노출의 회피? 갈등의 회피? - 코치가 LCP(Leadership circle profile, 글로벌 리더십 다면진단)로 리더의 운영체제(OS)를 비추는 순간, 리더는 비로소 자기 행동의 '원인'이 아니라 '목적'을 보게 돼요. 그리고 이 자각이 바로 변화의 출발점이에요.

두 번째 열쇠는 '과제의 분리'예요. 아들러는 말해요. "이것은 누구의 과제인가." 구성원의 성장은 누구의 과제인가, 평가의 결과는 누구의 과제인가, 그리고 나에 대한 타인의 평가는 누구의 과제인가. 임원이 겪는 거의 모든 소통 실패는 과제가 뒤섞일 때 일어나요. "표현되지 않은 기대, 동의 받지 않은 기대, 정당화되지 않은 기대" 가 갈등의 진짜 원인이라고 김진영 코치가 강조하는 이유도 같아요. 내 과제를 상대에게 떠넘기고, 상대의 과제에 내가 침범할 때 - 그 경계의 흐려짐이 곧 리더십의 흐려짐이에요.

그리고 마지막이 '용기'예요. 아들러에게 용기는 "불완전할 용기" 예요. 완벽한 리더가 되겠다는 결심이 아니라, 불완전한 채로 사람들 앞에 서겠다는 결심이죠. LCP의 반응적 성향이 가리키는 것도 결국 같은 자리예요. 완벽해 보이려는 욕구, 스마트해 보이려는 욕구, 인정받으려는 욕구, 통제하려는 욕구.  그 모든 반응의 밑바닥에는 "나는 충분하지 않다" 는 두려움이 깔려 있어요.

코치는 그 두려움을 직면시키는 사람이 아니에요. 함께 견뎌주는 사람이에요. 그래서 김진영 코치의 질문은 "왜 그랬어요?" 가 아니라 "무엇을 지키려 했어요?" 로, "무엇이 잘못됐어요?" 가 아니라 "무엇을 배우셨어요?" 로 옮겨가요. 잘잘못을 따지는 질문에서, 배움을 여는 질문으로. 이게 아들러가 100년 전에 발견하고, LCP가 360도 데이터로 입증한 같은 진실이에요.

"공동체 감각은 가르칠 수 없다. 다만, 함께 살아가며 깨어날 뿐이다." 

- Alfred Adler

김진영 코치는 공동체 감각을 생활 속에 녹여내는 것이 중요하다고 말합니다. 리더는 혼자 성과를 내는 사람이 아니니까요. 리더십은 혼자 빛나는 별이 아니라, 별자리를 이루는 능력이에요. 다양한 stakeholders를 효율적이고 효과적으로 활용할 줄 아는 역량을 갖춰야해요. 이것이 LCP에서 말하는 창의성 역량의 핵심이라고 생각합니다. “내가 어떻게 더 넓은 우리에 기여하며 살아가는가”를 말하는 것이지요.

임원코칭에 아들러가 들어오는 순간, 코칭은 '성과 향상 프로그램' 에서 '관계의 재설계' 로 바뀌어요. 그리고 그 재설계 끝에서 리더는 비로소 자신의 가장 큰 권력인 동료를 경쟁자가 아닌 동료로, 구성원을 아랫사람이 아닌 파트너로 바라볼 용기를 되찾게 됩니다.

"나답게 살고 있지 않다"  - 5회차 끝에 한 코치이가 발견한 것

5회차를 마친 한 코치이가 코치에게 보낸 피드백 메일에는 이런 문장이 있었어요. "진단에서 높게 나온 성향은 제가 그렇게 보이고 싶은 워너비였고, 낮게 나온 건 회사에서 가치가 낮다고 밀어냈던 거였구나." "나 다운 모습을 감추고 살고 있었습니다. 이제는 죽어 있는 제 장점을 회사의 발전에 invoke하는 노력이 필요할 것 같습니다."

코칭이 끝나는 자리에서 자기 자신과 새로 만나는 거죠. 그분은 메일에 한 줄을 더 적었어요. "흔한 말로 고여가던 후반기 직장생활에 많은 자극과 깨달음을 얻고 갑니다." 한 사람의 후반기 직장생활을 다시 데우는 일. 그게 그의 코칭 컨테이너에서 벌어지는 일이에요.

김 진영 한스코칭 파트너 코치

젊은 기업인들의  꿈을 응원하는 코치, 멘토/ KPC, PCC, G-CSC, CPCC

저만의 컨텐츠(지식과 경험과 네트워크등)를 코칭이라는 컨테이너에 담아 젊은 기업인들이 리더십을 향상시키고 효과적인 의사결정을 위한 잠재능력을 발휘할 수 있도록 도와줌으로써 그들이 더 많이 성장하고 더 큰 성과를 낼 수 있게 합니다.

현) 한스코칭 파트너 코치

현) ㈜씨이오니즈 대표이사/CEO

전) ㈜플랜티넷 사장/CEO

전) ㈜미니게이트 부사장/COO

전) 윈드리버 코리아 부사장/CSO

전) 한국오라클㈜ 전무/Channel Sales GM

전) 럭키금성그룹 기획조정실 팀장/Team Leader

전) 육군중앙전산처리소 대위/System Analyst