리더십 역량개발에 관한 소고(小考)

자신은 물론, 구성원과 조직의 성장을 기대하는 리더에게 필요한 것이 있다. 자극을 받는 것이다. 그리고 조금 더 욕심을 내어 본다면 자극을 찾아 나서는 것이다. 타의에 의한 자극이나 우연히 받게 되는 자극도 있지만 이런 자극은 일시적이다. 자극을 통한 변화도 만족스럽지 않다. 이는 그동안의 유사한 경험들을 잠시 돌이켜보기만 해도 확인할 수 있다.

스스로 자극을 받거나 찾을 수 있는 몇 가지 상황이 있다. 우선 새로운 경험을 하게 될 때다. 예를 들어 한 번도 가본 적이 없는 낯선 곳에서 1년 정도 생활해야 하는 경우다. 다음으로 모르면 힘들어질 때다. 단축키를 알면 쉽게 마칠 수 있는데 모르면 일일이 버튼을 눌러서 해야 하는 것을 떠올려보면 된다. 그리고 알면 이익을 얻거나 도움이 될 때도 해당된다. 새로운 어떤 물품을 구입하는데 프로모션 하는 매장을 알고 있는 것과 없는 것의 차이다. 이와 함께 일상에서 시시콜콜한 불편함을 느낄 때도 자극을 받는 상황이다.

이와 같은 자극을 받게 되면 자연스럽게 배워야겠다 혹은 알아야겠다는 등과 같은 인식을 하게 된다. 그리고 인식에 그치는 것을 넘어 이와 같은 상황을 해결하기 위한 내용들을 찾아보게 된다. 이른바 학습이 시작되고 더 나아가면 실행으로 옮겨지는 것이다.

리더십 역량개발의 출발점도 다르지 않다. 리더로서의 역할을 수행하는데 있어 스스로 자극을 받을 수 있는 상황을 감지하고 이에 대한 자발적인 탐구와 시도를 해야 한다. 이 때 조직 차원에서 해당 분야나 주제에 부합하는 교육까지 제공된다면 이른바 리더와 구성원 그리고 조직이 성장할 수 있는 선순환되는 구조를 만들 수도 있다.

리더십 역량개발 측면에서 자극의 유형은 다양하다. 크게는 세 가지 정도로 볼 수 있다. 상황과 콘텐츠 그리고 사람이다. 상황에 의해 받을 수 있는 자극은 제도나 조직구조 혹은 조직문화 등이고 트렌드나 경제 등도 영향을 미친다. 교육프로그램이나 워크숍, 컨퍼런스, 세미나 등은 콘텐츠에 의한 자극이기도 하다. 책이나 각종 리포트, 뉴스레터 등도 포함된다. 주변에 있는 리더나 동료 그리고 전문가와 커뮤니티에서 만나는 사람들을 통해서도 자극을 받을 수 있다.

한편 자극을 받는 경로는 조직 내부로부터 제공되는 것과 조직 외부에서 찾는 것으로 구분될 수 있다. 내부에서의 자극은 개인의 선택보다는 대개 조직에서 주도하는 경우가 많고 외부에서의 자극은 개인의 필요와 요구에 기반해서 자기주도적으로 이루어지는 경우가 많다.

이와 같은 대내외적인 자극은 결과적으로 개인과 조직의 성장 효능감에 영향을 준다. 특히, 사람에 의한 자극, 조금 더 구체적으로 말하면 리더에 의한 자극은 그 효능감이 상대적으로 더 크게 다가온다. 이는 리더의 역량이 다른 자극에 비해 더 큰 영향을 미치는 변수이기 때문이다. 그래서 리더의 리더십 역량을 개발하는 것은 개인과 조직 성장에 있어 간과할 수 없는 부분이기도 하다.

그렇다면 리더십 역량개발을 위해 어떤 관점으로 접근해야 할까? 무엇보다 리더십 역량개발은 효율성보다는 효과성에 기반할 필요가 있다. 물리학의 개념을 차용하면 직선(straight)보다는 곡선(cycloid)이 보다 효과적이다. 환언하면 당장 써먹을 수 있는 스킬보다는 리더로서 갖추어야 할 성품이나 태도, 가치관, 사람을 보는 관점 등과 같은 기본기부터 차근차근 축적해야 한다는 것이다.

다음으로는 리더십 발휘를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지를 정의해야 한다. 조직의 목표달성이나 성과 등과 같은 것은 일종의 결과물이다. 그리고 이러한 결과물을 만들어내는 주체는 구성원이다.

이렇게 보면 리더십 역량개발의 주요한 목적은 구성원의 성장을 지원하는 것임에 틀림이 없다. 그리고 구성원들을 성장시키고자 한다면 개개인이 보유하고 있는 역량이나 장점, 특징 등을 잘라내고 다듬는 것보다는 채워 넣고 연결시킬 수 있는 방법을 찾아야 한다.

그런데 만약 리더의 행동이 구성원을 다듬는 것에 초점이 맞춰져 있다면 구성원들은 매너리즘에 빠지게 되고 수동공격성을 보이게 된다. 조직 침묵이나 조직 냉소주의가 소리소문없이 퍼지게 될 수도 있다. 반면 리더의 행동이 채워 넣는 것에 비중을 두고 있다면 구성원들의 동기유발은 물론, 이들의 지식과 경험이 공유되고 리더의 파트너로서의 역할을 수행하는 모습을 보게 될 가능성이 크다.

따라서 리더십 역량을 개발하고자 한다면 이러한 관점에 기반해서 리더가 자극을 받을 수 있는 환경이나 상황을 만들어주고 이를 인식하도록 해야 한다. 그리고 이를 기반으로 과거와 현재의 수준을 진단하고 그 간격을 채울 수 있는 다양한 콘텐츠를 제공해야 한다. 물론 학습전이 등을 고려한 사후 관리도 중요하다.

이런 측면에서 리더십 역량개발의 학습자, 즉 리더에 대한 분석은 리더십 역량개발의 출발점에서 간과할 수 없는 부분이다. 특히, 내부의 목소리를 듣고 이에 대한 분석과 해석이 이루어져야 한다. 이와 함께 리더의 관심에 주목하고 이와 직접적인 관련이 있는 주제와 내용으로 접근할 필요가 있다. 그리고 이를 기반으로 이른바 조직과 리더 그리고 구성원에게 최적화된(customizing) 교육 프로그램을 개발하고 적용해야 한다.

결과적으로 리더십 역량개발의 지향점은 좋은 리더를 만드는 것에 있기보다는 리더 스스로가 좋은 리더가 되고자 하는 의지를 갖게 만드는 것에 있다. 의지가 있으면 이를 구현할 수 있는 방법은 다양하다. 실행력도 따라오게 된다.