리더의 말 한마디가 조직의 혁신을 죽일 수 있습니다.

많은 회사가 “창의적인 조직이 되자”, “혁신하자”를 외칩니다. 하지만 실제 미팅이나 조직 목표 수립 과정에서 정반대의 일이 벌어집니다. 새로운 아이디어를 내놓기보다, 누가 실수할까 걱정하고, “괜히 말해서 문제 되면 어쩌지?”라는 분위기가 감돕니다.

그 이유는 단순합니다. 리더가 목표를 어떤 방식으로 말하느냐 때문입니다.

2025년 Journal of Organizational Behavior에 실린 Janssen 등 연구팀의 논문은 리더의 목표 설정이 직원의 창의성을 결정짓는 중요한 열쇠임을 보여줍니다. 리더가 “새로운 방법을 찾아보자”, “더 나은 결과를 내보자”, “이번엔 한 단계 도약해보자”처럼 ‘더 잘하자’는 방향(maximal goals) 으로 목표를 제시할 때, 직원들은 자연스럽게 도전적이고 진취적인 마음(promotion focus) 을 갖게 됩니다. 이때 사람들은 스스로 아이디어를 탐색하고 실험하며, 창의적인 행동이 활발해집니다.

반대로 리더가 “실수하지 말자”, “문제 생기지 않게 하자”, “정해진 규칙을 지키자” 같은 ‘문제 방지형(minimal goals)’ 언어로 목표를 제시하면, 직원들은 예방적(prevention focus) 상태에 들어갑니다. 즉, 위험을 피하고 상사의 기대에 맞추는 데 에너지를 쓰게 됩니다. 결과적으로 아이디어는 줄어들고, 조직은 점점 더 안전하지만 변화 없는 상태로 굳어집니다.

이 연구가 흥미로운 이유는, 단순히 “좋은 리더는 창의성을 이끈다”는 일반적인 말이 아니라 리더의 ‘목표 언어’가 직원의 사고방식과 행동을 근본적으로 바꾼다는 점을 구체적으로 밝혀냈기 때문입니다. 리더십의 카리스마나 리더의 성격보다 중요한 건, 리더가 목표를 ‘획득 중심(더 잘하기)’으로 말하느냐, ‘회피 중심(실수하지 않기)’으로 말하느냐입니다.

비슷한 맥락에서, The Leadership Quarterly의 Cai 등(2023)은 리더가 제시한 비전이 직원의 목표와 일치할수록 창의성이 커진다고 말합니다. 반대로 리더의 목표가 “위에서 시키는 기준”처럼 느껴지면, 구성원은 더 이상 자기 아이디어를 내지 않습니다. Frontiers in Psychology의 Sijbom & Parker(2020) 연구도 비슷합니다. 리더가 스스로 “성취지향적” 태도를 갖고 있을 때, 직원의 창의적 제안을 더 잘 받아들입니다. 반면 리더가 “실수하지 말자”는 태도에 머물면 새로운 제안을 방어적으로 대합니다.

이제 질문은 명확합니다. 당신의 조직은 지금 어떤 목표 언어를 쓰고 있습니까?

HR 담당자와 리더라면, 바로 오늘부터 점검해야 할 세 가지 포인트가 있습니다.

첫째, 성과 목표의 언어를 바꿔야 합니다.
회사 문서, OKR, KPI에 ‘감소’, ‘방지’, ‘준수’ 같은 단어가 많다면 조직의 기본 기류는 이미 ‘예방형’으로 기울어 있습니다. 문장을 “리스크 줄이기” 대신 “새로운 방식을 통해 신뢰 높이기”로 바꾸는 것만으로도 직원들의 인식이 달라집니다.

둘째, 리더 교육의 내용도 바꿔야 합니다.
리더십 교육은 이제 단순히 ‘소통’, ‘동기부여’, ‘피드백 스킬’에 머물러선 안 됩니다. 리더가 목표를 어떻게 표현하느냐가 팀의 창의성을 좌우하므로, ‘목표 언어 프레이밍’(goal framing) 훈련이 필요합니다. 예를 들어 “이건 다시 하지 말자”보다 “이걸 어떻게 개선할 수 있을까?”라는 표현이 훨씬 더 창의적인 반응을 이끕니다.

셋째, 성과관리 시스템의 방향을 점검해야 합니다.
많은 기업이 “오류율 감소”, “리스크 최소화” 같은 문구로 목표를 세웁니다. 이런