리더의 메타인지를 통해 구성원과 함께 팀 효과성 높이기

예전엔 뭐든 모르는 게 있으면 팀 선배나 팀장님께 물으면 해결되는 때가 많았습니다.
정말 팀장님은 대단했어요, 임원의 냉정한 질문에도 밀리지 않고 팀의 일을 소신있게 추진하곤 했으니까요.
그러니까 일단 우리 팀장님을 넘으면 그 다음엔 Go! 인거였죠.

그런데 요즘엔 팀장님이나 임원님도 뭔가 새로운 사업의 방향을 잡고 추진하거나
모르는 걸 척척 가르쳐 주기 힘듭니다.

리더의 취약성은 여기에 있습니다.

MIT 교수인 Rbert E. Quin이 말한 것처럼 오늘날의 리더는 ‘다리를 놓아가며 다리를 건너는 상황’에
있습니다. 제프 베조스는 의사결정의 Type 1,2 를 이야기 하며
변경이 힘든 의사결정과 상황에 맞게 바꾸면서 가야 하는 의사결정을 리더가 판단해 가야 한다고도
하였습니다.

모호하고 예측이 어려우며 AI 기반으로 일터가 전면 교체되는 현 시점에서
리더는 자칫하면 압박 상황 속에 매몰되기 쉽겠죠.

리더의 말과 행동은 조직에 실제로 영향을 미칩니다.

• 그 리더가 회의실에 들어올 때의 에너지

• 긴장 상황에서의 몸의 긴장 상태

• 불편한 질문 앞에서의 숨·속도·침묵

• 말하지 않아도 전달되는 정서적 신호
  

따라서 리더십의 영향력은
‘무엇을 아느냐’보다 ‘어떤 상태(state)로 존재하느냐’ 라고

소마틱 리더십 코칭은 바로 이 상태를 다루는 리더십 교육이라고 할 수 있습니다.
Robert E. Quin 교수도 리더십을 ‘상태’(State)로 보고
일반적인 상태와 근원적인 상태로 구분하기도 하였습니다.
그리고 NLP(Neuro Langustic Programming) 에서도 ‘상태’를 만드를 것을
강조합니다.

메타인지가 높은 리더는 자기 인식(Self awareness)를 잘 합니다.
메타인지는 결국 리더가 자기인식과 자기조율(Self Control)을 잘 하는 것을
의미하는데, 이를 위해 정서에 대한 민첩성이 중요해요.
이러한 리더의 자기 인식과 조율 능력은 리더십 성과·의사결정·조직 영향력과 직접 연결
됨을 많은 연구에서 이미 밝히고 있는데요,

김주민 & 이진구 (2017)는 ‘상사의 진성리더십이 조직구성원의 직무열의와 직무성과에 미치는 영향’ 이라는
연구를 통해 진성리더십 구성요소 중 자기인식이 구성원의 직무열의에 긍정적인 영향을 미치며,
자기인식과 조화로운 정보처리는 직무성과에도 긍정 영향이 있음을 입증한 바 있습니다.
즉, 자기인식 높은 리더는 구성원의 직무열의와 성과 향상에 긍정적으로 작용함을 보여주는
결과라고 할 수 있겠네요.
반대로 Da Fonseca (2022)는 ‘The influence of self-awareness on effective leadership’이라는
연구에서 자기인식이 낮은 리더는 독재적/파괴적 리더십 행