목표 설정, 이렇게 하자

목표 설정, 이렇게 하자

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

높은 성과는 좋은 목표에서 시작된다

매년 평가 시즌이 되면 목표를 정한다. 회사 목표가 확정되고, 본부 목표가 내려오면 팀 목표를 정하고 팀원 개인 목표를 작성한다. 그런데 막상 직원들의 목표를 모아 보면 각양각색이다. 어떤 직원은 KPI 숫자로 작성하고, 어떤 직원은 해야 할 일을 실행 과제로 적는다. 결과가 아닌 활동을 목표로 삼기도 한다. 심한 경우에는 연초에 목표를 제대로 정하지 않은 채 1년을 보내고, 연말이 되어서야 평가를 위해 목표를 작성하기도 한다.

목표는 왜 정하는가?

목표는 단순히 평가 점수를 매기기 위한 기준이 아니다. 회사가 어디로 가야 하는지를 알려주고, 구성원이 무엇에 집중해야 하는지를 결정해 조직과 구성원의 성장을 이끌고 성과를 높이는 도구다. 따라서 목표에는 두 가지 중요한 기능이 있다. 하나는 조직의 방향을 맞추는 ‘정렬’​이고, 다른 하나는 결과를 확인하는 ‘측정’​이다.

회사 목표와 개인 목표가 따로 놀고 있다면 목표를 정하는 의미가 없다. 회사는 매출과 수익을 이야기하는데 팀원은 자신이 하고 싶은 과제를 목표로 정한다. CEO가 강조한 핵심과제가 팀원의 목표에는 빠져 있다. 이런 조직에서 연말 평가의 공정성을 기대하기는 어렵다.

좋은 목표에는 다섯 가지 기준이 있다

첫째, 회사 전략과 연결되어야 한다.
둘째, 달성해야 할 결과가 명확해야 한다.
셋째, 측정할 수 있어야 한다.
넷째, 도전적이면서도 달성 가능해야 한다.
다섯째, 본인이 통제할 수 있는 의미 있는 과제여야 한다.

목표, 어떻게 설정하고 실행할 것인가?

목표는 KPI 숫자만 나열하기보다 실행 과제와 결과물이 연결된 모습이어야 한다.

목표는 ‘무엇을 달성할 것인가’와 ‘어떻게 달성할 것인가’를 연결하는 것이다.

모든 일을 목표로 만들 필요도 없다. 일상적으로 수행하는 업무를 모두 목표로 적으면 목표가 너무 많아져 정작 중요한 일이 무엇인지 알 수 없게 된다. 연간 업무 중 회사와 조직의 성과에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 과제 3~5개에 집중하는 것이 효과적이다.

목표는 위에서 한 번에 내려보내기보다 상하 간 조율을 통해 완성하는 방식이 바람직하다.

먼저 CEO와 경영진이 연간 경영목표와 핵심 전략과제를 명확히 한다. 다음으로 본부·실·팀이 회사 목표를 각 조직의 역할에 맞게 구체화한다. 이후 팀장이 팀 목표를 정하고 팀원과 함께 개인 목표를 협의한다. 여기서 중요한 것이 ‘캐스케이딩(Cascading)’​이다.

한번 정한 목표는 바꾸면 안 되는가?

목표는 불변의 약속이 아니라 성과를 관리하기 위한 기준이다.

시장 상황이 급격하게 변하거나 회사 전략이 바뀌고, 조직이나 직무가 변경되면 목표도 조정할 수 있어야 한다. 신규 사업이 중단됐는데 그 사업의 매출을 목표로 계속 가져가거나, 담당 업무가 변경됐는데 이전 업무 목표로 평가한다면 오히려 불공정하다.

목표를 변경할 때는 ① 변경 사유가 명확하고, ② 변경 시점이 기록되며, ③ 상사와 당사자가 합의하고, ④ 평가에 미치는 영향이 명확해야 한다.

특히 연말에 평가가 유리하도록 목표를 낮추거나 높이는 일이 발생하지 않도록 월간 또는 분기별 성과 벌표회를 통해 점검을 실시하는 것이 큰 효과가 있다.

목표를 130% 달성했다고 무조건 최고등급을 주고, 70% 달성했다고 무조건 낮은 등급을 주는 것도 옳지 않다. 초과 달성했다면 먼저 왜 초과했는지를 봐야 한다. 도전적인 목표를 세우고 뛰어난 성과를 냈다면 적극적으로 인정해야 한다. 반면 처음부터 낮은 목표를 잡아 120%를 달성했다면 이야기가 다르다.

심하게 미달한 경우도 마찬가지다. 시장 악화나 회사 전략 변경 등 본인이 통제할 수 없는 요인인지, 아니면 역량과 노력 부족 때문인지 구분해야 한다. 후자라면 평가에 반영하는 동시에 개선 목표와 육성 계획을 수립해야 한다. 즉, 달성률만 볼 것이 아니라 목표의 난이도, 달성 과정, 외부 환경, 본인의 기여도를 함께 봐야 한다.

잃어버린 목표가 되지 않게 하자

목표가 가장 많이 사라지는 시점은 목표를 정한 직후다. 연초에 목표를 작성해 시스템에 입력한 뒤 1년 동안 아무도 보지 않는다. 그러다 연말이 되면 “목표가 무엇이었지?”라고 다시 꺼낸다. 이런 목표는 평가를 위한 문서일 뿐, 성과를 만드는 도구가 아니다.

목표를 살아 있게 만드는 방법은 네 가지다.

첫째, 월간 또는 분기별로 목표와 실적을 점검한다.
둘째, 팀장이 목표와 관련된 피드백을 수시로 한다.
셋째, 환경 변화에 따라 목표의 우선순위를 점검한다.
넷째, 평가 결과가 다음 해 목표 설정과 연결되도록 한다.

특히 팀장은 팀원과 정기적으로 “목표 대비 현재 어디까지 왔는가, 무엇이 막혀 있는가, 내가 무엇을 지원해야 하는가”​를 이야기해야 한다. 이것이 성과관리다.

HR도 평가 시즌에만 움직여서는 안 된다. 목표 설정의 품질을 점검하고, 조직별 목표 편차를 분석하며, 중간점검이 제대로 이루어지는지를 확인해야 한다. 좋은 목표가 만들어졌는지를 데이터로 점검하고 필요하면 제도를 개선해야 한다.

좋은 목표는 사람을 관리하지 않는다. 사람이 중요한 일에 집중하도록 만든다.

목표가 명확하면 일하는 방향이 달라지고, 목표가 도전적이고 명확하면 성과가 달라진다. 결국 좋은 평가는 좋은 목표에서 시작된다.