변화의 시작을 만든 조직장, 그가 보여준 여정을 떠올립니다.

리더가 바뀌면 조직이 변화할 수 있을까?

주니어 시절, 조직이 하위 실적에서 벗어나지 않아서 현상유지만 해도 본전이라고 생각했습니다.

3년차를 향해 나아가던 시기, 새로운 조직장이 본사에서 발령을 받고 내려온다는 소식을 접합니다.

당시에는 1년 단위로 조직개편 인사발령이 진행되었기에 그리 새로운 소식은 아니었습니다.

(모회사내 자회사/본사 및 지사 이동 등) 그러다가 새로운 소식이 들려옵니다.

그때 어렴풋하게 생각을 따올려보면, 본사의 구원투수격으로 내려오는 것이었습니다. 제가 속했던 첫 직장의 업종은 통신유통업으로 시장상황에 따라 흔들리는 부분이 많았습니다. 같은 지역이라고 해도 시장이 다르기에 리더가 바뀐다고 크게 다를게 있을지 의문점이 들었죠.

9개월이 지나면서, 점차 그러한 의문이 해소되었습니다.

하위 실적 조직도 조금씩 상위 실적을 공략하는 모습을 보면서, 조직 내부에서도 ‘우리도 할 수 있다’ 분위기가 형성되었습니다. 이는 부서마다 새로운 원동력을 불어넣는 계기를 마련했고, 실적 외 부분도 챙기는 조직문화가 싹 틔우기 시작했습니다.

이전에는 아래 이미지처럼, 고민만 많았습니다.

오전 회의에서 현상 유지 혹은 기존에 진행하는 패턴에서 크게 벗어나지 않았습니다.

그도 그럴 것이 시장이 좋지 않으니, 우리는 이정도에도 만족한다는 분위기였죠.

*Chat GPT 활용 이미지 제작

그래서일까요..

이 분위기의 판을 깨기 위해서는 대장장이가 철을 가다듬기 위한 담금질이 필요합니다.

그 담금질은 리더와 같은 공감대를 유지하는 동료와 실행을 지원할 주니어 직원을 찾아야 합니다.

리더가 강력해도 주변에서 도와주는 사람만 있다고 해결될까요?

그 사람이 활약할 수 있는 조직의 설계도가 뒷받침되어야 합니다.

리더가 듬직한 동료를 데려오더라도, 내부 융화를 위한 노력을 전개하기 위해서 기본 배경이 필요합니다.

그 배경이 우리가 바라보는 ‘조직도’ 에서 유추할 수 있고, 활동을 만들어 갈 수 있습니다.

그런 의미에서 필요한 조직의 설계도는 ‘병렬식’ 입니다.

조직의 병렬 구조를 설명하면 다음과 같습니다.

사업부 중심의 수직적 조직이 아니라 기능부서가 서로 연결된 수평적 운영 체계를 뜻합니다. HR은 관리·정산 기능과 유기적으로 결합, 정책 기능은 영업·마케팅을 강화하면서 타부서와 협업에 유연함을 갖춰야 합니다. 고압적인 자세를 유지하거나 우위에 찬 분위기를 느끼는 것은 지양해야 합니다.

최종적으로는 TF 조직을 구성해서, 신경망이 연결된 하나의 팀으로 실행력을 향상시켜야 합니다.

새로운 리더가 어떻게 혼자가 아닌 동료와 움직였고, 이를 뒷받침하기 위한 저의 활동을 이야기 합니다.

리더는 혼자가 아니라 함께 움직일 든든한 동료가 필요!

조직 구조에서 중간 관리자와 실행자를 구해야 합니다.

든든한 동료와 이를 지원하는 조직구조가 필요합니다.

당시 저희 조직은 사업부 중심에서 팀체제는 유지하고, 파트를 세분화하여 독립적인 운영을 지원했습니다.

새로온 리더는 모든 파트에 본인의 방향에 잘 따라올 수 있는 사람을 배치하기 어려웠지만, 인사총무를 제외한 두 파트에는 추진력을 같이 진행할 수 있는 사람을 선별했습니다. 본사에서 내려오는 직원, 타 부서 직원을 이동하여 팀의 초석을 다지는 작업을 진행했습니다.

*Chat GPT 활용 이미지 제작

인상 깊었던 활동 두 가지가 있었습니다.

첫째, 부서간 벽을 허물고 원팀 문화를 이끌어 낸 소통전략을 현장까지 !

통신유통업 특성상 영업·마케팅 부서의 전략 영향력이 크기에, 조직 간 협력이 필수입니다. 그러나 시장 변동 시기에는 부서 간 눈치가 생기고, 이것이 반복되면 부서간에 벽이 두꺼워지는 악순환이 이어졌습니다. 이전에도 이러한 구조적 문제를 인식했으나, 실행 주체가 명확하지 않아 현상 유지만 이어졌습니다. 새로운 리더의 부임과 함께 변화가 시작되었습니다.

둘째, 소속 조직임원의 길을 열어주기 위한 전략적인 지지세력으로 활약!

부서간 벽을 허물고, 이를 유지하는 것만이 능사가 아니었습니다. 부서가 협력해도 결국 수장인 담당 임원의

방향을 수용하고 협력해주는 활동도 필요했습니다. 당시에는 계열사/자회사간 인력 이동으로 관련 있는 임원이 배치되지만, 통신업종의 유통/관리 구조는 같은 시장 종사자도 분야에 따라 새로운 업종으로 여겨지는 분위기가 있었습니다.

그래서 완충역할을 중간 관리자(팀장)의 역할이 중요했습니다. 조직의 의기소침한 분위기를 반전시키는 활동에는 상사(담당 임원)의 자신감을 살리는 길을 찾고, 조직이 같은 마음으로 움직이게 해야 했습니다.

부서 간 협업 구조를 정비하여 임원의 전략 방향을 조직이 이해하고 수용하는 길을 만들었고, 동시에 과거 경험에서 얻은 현장 노하우를 실행의 나침반으로 제시했습니다. 이러한 중간관리자의 역할이 조직의 속도감 부족과 반복된 실패를 극복하는 전환점이 되어, 결국 연말 실적 목표 달성으로 이어졌습니다.

인사총무도 도움이 될 수 있는 활동 전개!

인사총무에서도 이를 뒷받침할 수 있는 활동이 필요함을 느낀 순간…

인사영역도 한 몫을 한 다는 메시지를 주기 위해서, 저도 세 가지 활동을 전개했습니다.

주니어 시절, 저의 생각은..

(1) 지원부서 협업, 고객 VOC 개선 및 제조사 체험존 교육 지원

고객만족을 위한 NCSI 만족도 조사 대비, 비정기적으로 보이지만 꾸준히 진행하는 NPS(Net Promoter Score, 순고객추천지수)만족도 유지를 위한 현장 구성원 공감대를 형성하는 것이 중요했습니다.

이를 위해 삼성/LG 제조사와 협업한 체험존/프로모션 마케팅을 적극적으로 실행할 수 있는 방법을 찾았습니다. 구성원들이 고객에게 효율적인 상품 안내 및 제조사 프로모션 혜택을 받을 수 있도록 교육지원/판매전략을 타 부서에서도 공유될 수 있도록 유도했습니다.

(2) 정책부서 협업, 지표 목표 달성을 위한 교육 및 인센티브 정책 운영

판매상품과 서비스 구독에만 집중한 인센티브 정책에 머물기에는 조직의 시장력 차이가 극명하게 대립했습니다. 구성원이 도전적인 정책 활용을 위해서는 '자신감'을 주기 위한 소규모 인센티브 정책이 필요했습니다.

교육에서도 어떻게 하면 실적연계 할 수 있는 정책활동이 있을지 본사에서 고민이 많았는데요.

그런 고민의 시간에서 나온 것이 ‘교육정책’ 프로모션! 제가 생각하지 못한 아이디어지만, 꾸준히 이것을 유지한 것은 전국적으로 효용성이 있다는 반증이었습니다. 하지만 현 조직에서는 이를 중요하게 여기지는 않았습니다.

그도 그럴것이 금액의 규모는 커보여도 소수 10%내에서 2~3명이 해당 레벨에 속하지만 나머지는 중간층에서 고만고만한 금액이었습니다. 연 단위로 환산해보면 결코 가볍게 볼 수 있는 금액이 아니었습니다. 구성원들이 이 제도를 잘 활용하면 개인 영업실적과 조직 판매역량을 동시에 끌어올릴 수 있다고 판단했습니다.

사내강사 구성→ 맞춤형 교육 운영→ 본사·사업부 인센티브 정책 활용으로 분위기 전환 완성

*별도 강사 그룹이 조직으로 운영되기에 부서 협조와 현장 구성원 대상 사내강사 선별

그러나…

부서간 협업, 성과 달성 촉진 분위기 조성에도 가장 큰 핵심요소가 부족했습니다.

정규직 전환비율이 전사 평균에서 밑돌거나 근접하는 수준에 머무르는 것입니다.

사람을 적시에 채용해도 필요한 부서에 지원을 못하고, 교육만 진행하다가 수습탈락의 고배를 여러번 마시게 하는 안 좋은 패턴이었습니다. 조직마다 필요한 인력이 안정되게 정착할 수 있는 케어 활동이 필요했고, 이를 위해서 정규직 전환비율을 높이는데 집중했습니다.

(3) 인력 적재적소 배치를 위한, 수습사원 정규직 심사 성공률 높이기!

활발한 영업전략 실행을 위해서는 안정적인 인력 수급이 필요하다고 판단했습니다. 수습기간 탈락 원인을 파악하고, 지역별 기준 완화를 위한 의견 개진 등 지역내 시장성 고려한 높이는 전략을 현장과 논의하여 대안을 마련했습니다.

세 가지 노력이 큰 힘을 발휘했다고 확신을 할 수 없지만, 각 부서의 역할을 이해하는데 도움이 되었습니다.

영업정책에 밀렸던 제조사 협력 체험존 등을 활성화하여 새로운 고객접점을 발굴하는 성과도 있었습니다.

그동안에 실적이 아니면 관심이 없던 조직에 조금이라도 비실적 요소(고객만족 관련)를 하나씩 살펴볼 수 있는 분위기가 생겼습니다.

실적/비실적 부서의 공감대를 이루고, 서로에 대한 관심을 갖게 된다!

이러한 노력은 모든 조직이 각 부서의 상황을 이해할 수 있는 결과로 이어졌는데요.

어떻게 이어졌을까요?

영업정책을 전개하다보면, 각 조직의 시장상황에 따라 현장의 어려운 부분도 이해할 수 있는데요.

교육정책 등의 사례를 들지 않더라도, 자신의 소속 팀만 바라보던 사람들이 전체 조직의 관점에서 어느 지역 팀이 힘든 상황이고 그안에서도 실적을 달성하는 우수 사례를 찾게 되는 등 벤치마킹 효과로도 이어졌습니다.

그동안 낮은 실적에 머물면서도 매년 최소한의 목표 달성과 개인 인센티브에 만족하던 구성원들이 이제는 조직 전체의 실적을 함께 고민하고, 비실적 요소까지 점검하는 문화를 만들어가기 시작했습니다.

새로운 리더를 맞이하면서, 리거의 조직내 안정적인 정착을 위해 했던 활동이 자연스럽게 조직 곳곳의 촘촘한 변화로 이어진 것 같습니다. 개인적으로 그냥 바라만 보고 시키는 것만 했어도 결과는 비슷할 수 있습니다.그러나 변화를 만들기 위해 고민하고, 이를 실제 행동으로 옮겼다는 사실은 분명 조직에 작지만 의미 있는 영향을 주었을 것입니다.

서로에 대한 관심을 갖고 업무를 하는 것이 얼마나 중요하고, 다양한 변화를 이끌어 올 수 있다는 것을 알게 되었다는 것이 리더의 혼자 힘으로 변화하는 것이 아니라 동료의 에너지를 변화시키면서 새로운 동기부여를 불어넣었다는 것이 가장 큰 교훈입니다.

맺음말 …

과연 하위 실적 조직이 리더와 운영조직이 바뀌면 변화가 가능할까요?

이 질문에 대한 답안은 ‘YES’ 입니다.

4분기에는 조직이 1등이라는 결과를 성취했습니다. 시장반응에 대한 조직의 다양한 보완요소도 영향을 끼쳤겠지만, 그래도 이렇게 성장할 수 있었던 것은 리더의 공이 큽니다. 가장 큰 변화는 영업/마케팅 부서만이 실적에 기여한다고 생각했던 벽을 허물었다는 것입니다. 단순히 부서간 장벽을 허문 것이 아니라 모든 조직이 실적개선에 기여한 비중을 차지한다는 인식을 공유했다는 것이 의미가 있습니다.

새로운 리더는 1년 머무르고, 다시 인사발령으로 본사로 이동했습니다.

리더가 머무른 것은 1년이었지만, 이러한 변화를 위한 담당 임원의 2년 활동도 무시 못할 변화요인 중 하나였습니다. 그런데 담당 임원도 본사로 이동하면서, 이전과 다른 조직 문화를 맞이하게 됩니다.

어찌되었든 1년 짧은 기간일 수 있지만, 분기단위 굴곡을 잘 넘어가고 유종의 미를 거두었던 리더의 모습에서 조직을 완성하는 리더의 필수 조건 3가지를 발견합니다.

아래의 삼각형 조직 모델은 지금까지 논의한 내용을 바탕으로 도식화한 것입니다.

조직의 완성을 위해서는 리더 혼자가 아니라 아래 이미지처럼, 2번(신뢰할 수 있는 동료/부서)과

3번(조직 설계도, 체계)이 뒷받침되어야 합니다.

*Chat GPT 활용 도식화 제작

오랜 시간이 지나도, 당시 리더와 같이 조직 생활을 공유한다는 것은 다양한 조직문화에서도 흔치 않은 경험인 것 같기에 글로 기록합니다. 다음에는 새로운 조직리더의 모습을 이야기 합니다.