복잡성 시대, 조직혁신을 위한 시스템 코칭
9월 2일 진행된 시스템코칭 포럼 Opening 강연 요약
한스코칭의 한숙기 대표는 20년 넘게 조직과 리더의 변화를 도와온 경험을 이렇게 요약했습니다. “조직마다 너무 다르고 리더마다 너무 다른데, 이걸 다 관통하는 큰 프레임이 없을까라는 생각을 오래 갖고 있었습니다.” 그 답을 시스템 사고에서 찾으면서, 그는 이 접근에 직접 "시스템 코칭"이라는 이름을 붙였습니다. 특정 방법론 하나를 뜻하는 것이 아니라, 코칭의 요소요소마다 시스템적 관점이 들어간다는 의미입니다. 3년 전 세계적 진단 도구인 리더십 서클(Leadership Circle)이 한국에 도입되면서는 이 관점에 Tool까지 갖추게 되었다고 덧붙였습니다.
이날 발표가 더 의미 있었던 이유는, 현장에 이 여정을 함께해 온 고객사 세 곳이 함께 하였다는데 있습니다. 라인플러스와는 8년째 함께하며 1:1 임원 코칭이 해마다 더 정교하고 고도화된 형태로 진화해 왔고, 코오롱그룹은 3년째로 올해 처음 휴먼 코치와 AI 코치가 함께 들어가는 프로젝트의 결과까지 냈으며, 한화오션은 코리아와 글로벌 조직이 통합되는 개념으로 코칭을 운영하고 있습니다. 이 세 사례 자체가 시스템적 관점이 실무에서 얼마나 다양한 양상으로 적용될 수 있는지를 보여준다고 그는 말했습니다.
오프닝에서 다룬 메시지는 세 가지였습니다. 우리가 마주한 변화의 맥락은 무엇인가, 리더들이 매일 마주하는 챌린지는 얼마나 복잡한가, 그리고 리더의 변화가 조직의 변화로까지 확장되는 스케일링의 3단계는 어떤 모습인가입니다.
복잡성이라는 맥락
조직 이슈는 점점 복잡해지고 양상도 다양해지며, 1~2가지 솔루션으로는 풀리지 않는 시대입니다. 한 대표는 이를 "문명의 전환 시점"이라 부르며, 혁신의 속도를 인간이 따라갈 수 있는가 하는 근본적인 질문을 던졌습니다. 그 사유의 힌트를 그는 자연에서 찾았다고 소개했습니다. 제프리 웨스트의 『스케일(Scale)』 을 인용하며, 이 책의 첫 문장 "생명은 스케일 된다. 그렇지 않으면 소멸한다(Life scales or dies)"에서 ‘생명’ 대신 '조직’을, 또 '리더십’을 넣어도 문장이 성립한다고 설명했습니다. 즉 리더십 개발이란 곧 리더십의 스케일업이며, 효과적인 리더십의 성공 여부는 결국 조직의 발달 단계에 맞춰 Capability & Capacity를 확장시키느냐에 달려 있다는 것입니다.
왜 리더의 의사결정은 갈수록 어려워지는가
조직은 여러 층위가 서로 중첩되어 있어서, 한 레벨의 사건이 상위 레벨에 영향을 주고, 그 상위 레벨이 다시 하위 레벨에 영향을 주는 순환적 인과관계를 이룹니다. 그래서 무엇이 원인이고 무엇이 결과인지 구분하기 어렵고, 때로는 아주 작은 개입 하나가 시스템 전체의 붕괴나 전략의 실패로 이어지기도 합니다. 이런 차원적 사고는 리더들이 흔히 마주하는 역설을 푸는 데도 열쇠가 됩니다. 한 대표는 실제 임원 코칭 사례를 소개했습니다. 이전 조직에서는 "명확한 아웃풋 이미지를 주는 리더"로 훈련받고 인정받았던 ENTJ 성향의 임원이, 새 조직으로 옮기자 "너무 주도적이고 자율성을 주지 않는다"는 평가를 받게 되었다는 것입니다. 이런 문제는 성향을 "더 키우거나 죽이거나"의 문제로 접근하면 풀리지 않습니다. 오히려 양자물리학처럼 상반돼 보이는 두 가지가 모두 참인 지점을 찾거나, "Think globally, act locally"처럼 차원을 달리해서 통합하는 접근이 필요하다고 그는 설명했습니다.
이어서 그는 우리가 흔히 참이라 믿는 선형적 명제들 ‘강점을 활용하면 좋은 결과가 나온다’, ‘피드백을 하면 성과가 오른다’, ‘실패하면 배워서 더 잘하게 된다’의 이면에 있는 비선형적 인과관계를 짚었습니다. 강점은 쓸수록 효능감을 주기 때문에 과잉사용(Overuse)되기 쉽고, 특히 그 강점이 자기 정체성과 연결되어 있을 때는 맥락과 맞지 않는데도 계속 그 방식을 고집하게 되어 오히려 나쁜 결과로 이어질 수 있다는 것입니다.
“강점은 부채(liability)를 만들기도 합니다. 지금은 안 보이지만 언젠가는 갚아야 할 빚입니다.”
그가 소개한 또 다른 사례는 인지-행동의 순환 고리입니다. 신입사원의 준비 부족과 태도가 마음에 안 든 리더가 세세히 지시하고 개입하면, 신입사원은 "나를 못 믿는구나"라고 인식하고 점점 위축되어 최소한의 것만 하게 되며, 이는 다시 리더의 부정적 인식을 강화합니다. "당신도 이 루프의 일부다(You are in the loop)"라는 것을 리더 스스로 알아차리게 하는 것이 핵심이라고 그는 강조했습니다. 칭찬도 마찬가지입니다. 사기를 올리는 파란 루프가 돌아갈 수도 있지만, "이만하면 됐다"며 오히려 힘을 빼는 빨간 루프가 돌아갈 수도 있습니다. 상대가 어떤 시스템(루프)에 속해 있는지를 알아차리는 것이 먼저라는 것입니다. 이를 이렇게 압축했습니다.
“조직은 멀리서 보면 경영학이지만, 가까이서 보면 심리학입니다.”
리더 변화가 조직 변화로 가는 스케일링 3단계
첫 단계는 탁월한 개인이 되는 것(Individual Effectiveness)입니다. 개인도 하나의 시스템이어서, 겉으로 드러난 역량 아래에는 보이지 않는 마인드셋·태도·경험치·의식(OS)이 있고, 그 밑에는 존재와 정체성이 자리 잡고 있습니다. “이너 게임이 아우터 게임을 결정한다(Inner game runs the outer game).” OS 자체가 낡았다면 아무리 새로운 행동 양식을 배워도 지속되지 않는다는 것입니다. 이 이너 게임은 주 양육자와의 관계 속에서 형성된 대처 전략, 자아상, 관계적 핵심 믿음에 깊이 뿌리내리고 있어서, "우리는 직장에 부모를 데리고 온다"는 말이 나올 정도라고 소개했습니다.
한대표는 리더의 자아를 창의성(Creative)과 반응성(Reactive) 두 축으로 설명했습니다. 창의성 자아는 더 큰 것에 헌신하고 열정으로 움직이는 반면, 반응성 자아는 인정받지 못할 때 위축되어 자신의 안전을 지키는 데 급급해집니다. 이 반응성에서 창의성으로 옮겨가는 것이 리더십 개발의 출발점이자 핵심이라는 것이 그의 결론이었습니다. 이는 임의로 만든 개념이 아니라 로버트 키건(Kegan)의 성인 발달 이론에 기반한 것으로, 의식은 나이가 들어서도 계속 성장할 수 있으며 이 의식의 단계는 리더십 발달 단계와 정확히 매핑된다고 덧붙였습니다. 결국 리더의 효과성은 드러난 역량, 그 밑의 태도·의식, 더 밑의 정체성이 함께 만들어내는 것이며, 리더의 개발은 의식이 반응성에서 창의성으로 올라가는 수직적 개발과, 역량 간 균형을 맞추는 수평적 개발이라는 두 축으로 이뤄집니다.
개인 효과성 다음 단계인 집단 효과성(Collective Effectiveness)과 시스템 효과성(System Effectiveness)으로 어떻게 확장할 것인가는, 이날 이어진 신해진 코치의 발표와 여러 사례 세션에서 구체적으로 다뤄졌습니다.
Session 3. 몸으로 체험하는 리더십 - "Leadership on the Mat"
오프닝에 이어 한숙기 대표가 직접 진행한 체험형 세션입니다. 비전 중심 리더십과 생존전략(반응성) 중심 리더십의 차이를 실습으로 탐색하고, 리더가 빠지기 쉬운 세 가지 반응적 함정과 거기서 벗어나 창의성으로 전환하는 방법을 참가자들이 몸소 경험해 보는 자리였습니다.
