사람은 리더로, 일은 시스템으로

몇 해 전 한 중견기업 워크숍에서 인사팀장이 던진 질문을 아직 기억한다. "저희가 사람을 챙겨야 하는 건가요, 일을 챙겨야 하는 건가요." 그 회사는 두 팀장이 정반대 방식으로 일하고 있었다. 한 팀장은 매일 팀원과 면담하며 동기를 북돋웠지만 일은 늘 그의 머릿속에만 있었고, 다른 팀장은 프로세스와 체크리스트를 촘촘히 만들어놓고도 사람은 그저 그 틀을 채우는 부품처럼 다뤘다. 두 팀 다 성과는 절반만 났다. 한쪽은 사람은 있는데 일이 없었고, 한쪽은 일은 있는데 사람이 없었다.

인사(人事)라는 단어를 풀어보면 답이 이미 들어 있다. 사람人과 일事. 인사의 일은 이 둘을 뭉뚱그려 관리하는 게 아니라, 사람과 일을 각자의 방식으로 완성시키는 일이다. 사람은 리더로 세워 리더십을 발휘하게 하는 것이고, 일은 프로세스를 정하고 시스템으로 세우는 것이다. 방향은 다르지만 목적지는 같다. 둘 다 조직이 책임을 완수할 수 있는 상태를 만드는 일이다.

문제는 이 둘을 세우는 방식이 전혀 다른 역량을 요구한다는 데 있다. 사람을 리더로 세우는 일에는 코칭 역량이 필요하다. 코칭은 답을 주는 기술이 아니라 상대가 스스로 결정하고 그 결정을 자기 것으로 짊어지게 만드는 기술이다. 내가 만난 리더 중 성과가 꾸준히 좋았던 사람들은 하나같이 지시보다 질문을 많이 했다. "이 상황에서 당신은 뭘 하겠습니까"라는 질문 하나가, 백 번의 지시보다 그 사람을 리더로 만들었다. 책임감은 가르쳐서 생기지 않는다. 스스로 선택하고 그 선택의 결과를 감당해본 사람에게만 생긴다. 코칭은 그 감당의 경험을 설계하는 기술이다.

일을 시스템으로 세우는 일에는 퍼실리테이션 역량이 필요하다. 여기서 퍼실리테이션은 흔히 오해하듯 회의를 부드럽게 진행하는 기술이 아니다. 문제를 끝까지 추적해서 빈틈없이 마무리하는 기술이다. 현장에서 문제해결이 실패하는 대부분의 이유는 아이디어가 없어서가 아니라, 논의된 것이 제도와 프로세스로 착지하지 못하고 회의실 안에서 휘발돼버리기 때문이다. 누가 언제까지 무엇을 어떤 기준으로 한다는 것까지 정해지고, 그것이 다음에도 똑같이 작동하도록 구조에 넣는 것이 퍼실리테이션이 완성하는 일이다.

따지고 보면 시스템이 만들어내는 성과는 두 가지다. 하나는 흐름 전체를 가로질러 문제가 생기기 전에 미리 막아내는 것이고, 다른 하나는 그 흐름 안에서 나온 아이디어를 혁신과 개선으로 바꿔내는 것이다. 이 둘은 신기하게도 개인의 역량에서 나오는 경우가 드물다. 아무리 뛰어난 사람이 있어도 프로세스 설계가 엉성하면 문제는 늘 뒤늦게 발견되고, 좋은 아이디어도 논의를 담아낼 구조가 없으면 한 사람의 머릿속에 머물다 사라진다. 반대로 잘 짜인 프로세스 안에서는 평범한 팀원도 문제를 미리 알아채고, 평범한 회의에서도 혁신에 가까운 제안이 나온다. 성과는 결국 사람이 얼마나 뛰어난가의 문제가 아니라 프로세스가 얼마나 잘 설계되어 있는가의 문제다. 그리고 그 설계의 힘은 결국 질문에서 나온다. "이 단계에서 무엇이 잘못될 수 있는가", "지금 나온 이 의견은 왜 여기서 끝나면 안 되는가" 같은 질문이 흐름 중간중간에 심어져 있을 때, 그 프로세스는 누구 하나가 특별히 뛰어나지 않아도 스스로 빈틈을 찾아낸다. 영향력은 답을 얼마나 많이 아느냐가 아니라 어떤 질문을 언제 던지느냐에서 펼쳐진다.

코칭과 퍼실리테이션을 나란히 놓고 보면 공통점이 하나 있다. 둘 다 정답을 주는 기술이 아니라 질문으로 움직이는 기술이라는 것이다. 코칭은 한 사람에게 질문을 던져 책임감을 끌어내고, 퍼실리테이션은 흐름 전체에 질문을 심어 책임을 구조에 새겨 넣는다.

변화관리 현장에서 개입이 실패하는 가장 흔한 이유는 변화 자체에 대한 반대가 아니라, 그 변화가 위에서 결정되어 내려왔다는 느낌 때문이다. 아무리 논리적으로 옳은 방향이라도 스스로 선택하지 않은 변화 앞에서 사람은 몸으로 저항한다. 코칭이 개입의 도구로 유독 효과적인 이유가 여기에 있다. 코칭은 변화의 필요성을 설득하지 않는다. 질문을 통해 상대가 스스로 그 필요성에 도달하게 만든다. 스스로 도달한 결론은 강요된 결론과 달리 저항 없이 행동으로 이어진다. 퍼실리테이션도 같은 원리로 작동한다. 변화관리에서 구성원들이 반발하는 지점은 대개 "내 의견이 반영되지 않았다"는 느낌에서 시작되는데, 퍼실리테이션은 그 의견들을 흐름 안으로 끌어들여 함께 설계하게 만든다. 함께 설계한 시스템은 강요된 제도보다 훨씬 오래 살아남는다. 그래서 조직개발이 설득 기반이 아니라 설계 기반 개입이라고 늘 말해왔는데, 그 설계를 실제로 가능하게 만드는 두 손이 바로 코칭과 퍼실리테이션이다.

이 두 역량이 나란히 움직일 때 비로소 조직개발은 완전한 개입 도구가 된다. 문화만 건드리면 좋은 리더 한둘이 떠나는 순간 원상복귀되고, 구조만 건드리면 사람들은 제도를 우회할 방법부터 찾는다. 코칭이 만든 책임감과 퍼실리테이션이 만든 책임, 이 둘이 어긋나지 않게 정렬되는 지점에서 성과책임이라는 것이 비로소 이름값을 한다.

그 워크숍이 끝나고 몇 달 뒤, 면담만 하던 팀장은 회의 끝에 반드시 담당자와 기한을 적어 벽에 붙여두기 시작했다고 했다. 체크리스트만 만들던 팀장은 팀원에게 "이 일을 왜 하는지 당신 말로 설명해보라"고 묻는 걸 매주 루틴으로 만들었다고 했다. 1년 뒤 그 회사는 예정했던 조직개편을 큰 잡음도, 이탈자도 없이 마쳤다. 별도의 변화관리 태스크포스도, 값비싼 새 평가 시스템도 없었다. 팀장 두 사람이 서로에게서 빌려온 질문 습관 하나씩이 전부였다. 두 사람 다 자기가 부족했던 절반을 상대에게 배운 것이다. 인사가 하는 일이 사람을 리더로 세우고, 일을 시스템으로 세우고, 그 둘이 서로의 빈틈을 메우게 만드는 일이라고 생각한다.