사람이 많아졌을 때 조직은 어떻게 달라져야 하는가
0. 초원 앞에서
테무진의 세력이 커지자 초원의 다른 세력도 그를 다르게 보기 시작했다. 약할 때는 도움을 줘도 위협이 되지 않는다. 그러나 도움을 받던 사람이 빠르게 성장하면 관계의 성격이 바뀐다.
케레이트의 토그릴은 테무진에게 그런 존재였다. 보르테를 구할 때 힘을 보태준 후원자였고 예수게이 세대의 인연을 이어준 인물이었다. 테무진은 한동안 토그릴을 아버지와 같은 위치의 동맹자로 대했다.
그러나 테무진이 독자적인 사람과 군대를 갖기 시작하면서 둘 사이의 이해관계는 달라졌다. 자무카와 토그릴의 아들 셍굼을 비롯한 여러 세력이 테무진을 경계했고 한때 후원자와 피후원자였던 관계는 결국 전쟁으로 간다.
조직이 성장하면 사람의 수만 늘어나는 것이 아니다.예전에 통하던 관계의 질서도 함께 흔들린다.
처음에는 대표가 직접 알고 믿는 사람 몇 명이면 충분하다. 그러나 수십 개의 집단과 다른 출신의 사람이 한 조직에 들어오면 개인적 친분만으로 움직일 수 없다.
테무진의 조직은 바로 그 경계를 슬슬 지나고 있었다. 씨족이 부족으로, 부족이 국가로 만들어지고 있었다.
1. 우리 회사는
직원 열두 명일 때는 대표가 모든 사람의 이름을 알고 있었다. 회식 날짜도 직접 정했고 직원이 고객에게 실수하면 대표가 바로 전화를 걸어 해결했다. 누가 휴가를 가는지도 대표가 알고 있었고 새로운 사람이 들어오면 점심을 같이 먹으며 일을 알려줬다.
5년 뒤 직원이 일흔 명이 됐다. 그런데 운영방식은 거의 그대로였다.
팀장은 있지만 중요한 결정을 하려면 대표에게 물어봐야 한다. 대표가 고객과 약속한 내용을 팀이 나중에 알게 되는 일도 생긴다. 오래된 직원은 대표에게 바로 연락하고 새로 들어온 직원은 팀장을 거쳐야 한다. 같은 직급인데 누구는 예외가 되고 누구는 규정을 지켜야 한다.
대표는 말한다.
“사람이 많아져서 조직이 예전 같지 않아.”
하지만 문제는 사람이 많아진 데만 있을까. 열두 명의 회사를 움직이던 방식으로 일흔 명을 움직이려고 하는 것은 아닐까.
직원이 늘면 대표가 사람을 모르는 것이 정상이다. 모든 직원의 사정을 직접 챙길 수 없는 것도 정상이다. 그걸 다 기억하고 챙길 수 있다면 그건 대표가 아니라 신이다.
문제는 그 빈자리를 무엇이 대신하느냐다. 역할과 권한, 보고체계와 규칙, 즉 시스템과 구조가 대신해야 한다.
그런 구조가 없으면 직원이 늘어날수록 대표에게 더 많은 일이 몰리고 오래된 사람의 비공식 영향력은 오히려 커진다. 테무진의 세력도 비슷한 경계를 넘어야 했다.
사람을 얻는 능력만으로는 더 이상 충분하지 않았다.
2. 후원자가 경쟁자가 되다
테무진과 토그릴의 관계가 언제부터 완전히 틀어졌는지는 여러 사건이 겹쳐 있어 단순하게 설명하기 어렵다. 혼인관계를 둘러싼 문제와 셍굼의 반발, 자무카를 비롯한 반테무진 세력의 움직임이 함께 작용했다.
『몽골비사』에는 테무진을 제거하기 위한 계획과 이를 미리 알게 된 과정이 묘사된다. 이후 양측은 칼라칼지트 엘레트로 알려진 전투에서 맞붙었고 테무진은 큰 피해를 입는다.
한때 자신보다 강한 후원자였던 토그릴과 싸워야 하는 상황에서 테무진은 다시 위기에 빠졌다. 성장하는 조직에서도 오래된 관계가 비슷하게 흔들릴 수 있다.
창업 초기에 회사에 큰 도움을 준 대리점이나 투자자, 파트너가 회사가 커진 뒤에는 새로운 전략을 막는 이해관계자가 되기도 한다. 대표와 창업멤버의 관계도 역할이 바뀌면 갈등할 수 있다.
처음에는 대표와 직원이었는데 어느 순간 직원이 임원이 되고 지분을 가진 동업자가 되면 예전의 말투와 관계만으로는 움직이기 어렵다.
과거에 고마웠다는 사실과 앞으로도 같은 방식으로 함께 가야 한다는 판단은 다른 문제다.
조직이 성장할수록 관계를 다시 정의해야 하는 이유다. 좋은 관계를 끊으라는 뜻이 아니다. 서로의 역할과 기대가 달라졌다는 사실을 인정해야 한다는 뜻이다. 그걸 미루면 감사와 의리가 나중에는 갈등의 이유가 되기도 한다.
3. 발주나의 기억
토그릴과의 충돌 뒤 테무진의 세력이 크게 흔들린 시기와 관련해 ‘발주나 맹약’ 또는 ‘발주나의 사람들’이라는 유명한 전승이 있다. 테무진이 발주나 호숫가에서 남은 사람들과 어려움을 함께 견디며 결속했다는 이야기다.
이 전승은 『몽골비사』에 직접 같은 형태로 등장하지 않고 후대 사료와 연구에서 다루어지는 방식도 다양하다. 따라서 몇 명이 있었고 정확히 무엇을 맹세했는지를 확정된 역사적 사실처럼 말하기는 어렵다. 그럼에도 이 이야기가 오래 기억된 이유는 흥미롭다.
테무진의 가장 어려운 시기에 곁에 남은 사람들이 하나의 혈통으로만 묶인 집단이 아니었다는 것이다. 서로 다른 씨족과 종교적 배경을 가진 사람들이 포함되었다는 전승이 강조된다.
조직이 위기에 빠지면 평소에는 보이지 않던 결속의 이유가 드러난다. 회사가 잘될 때는 높은 연봉과 승진기회가 사람을 붙잡을 수 있다. 어려워졌을 때 남는 이유는 더 복잡하다. 대표 개인에 대한 신뢰, 동료와의 관계, 앞으로 다시 일어날 가능성, 자신이 맡고 있는 역할이 함께 작동한다.
다만 남아 있다는 사실만으로 좋은 인재라고 볼 수는 없다. 위기에서 필요한 것은 ‘떠나지 않는 사람’보다 ‘남아서 실제 역할을 수행하는 사람’이다. 회사에서도 어려울 때 곁을 지킨 직원을 무조건 중용하고 싶어질 때가 있다. 그 마음은 자연스럽다.
하지만 충성은 역할의 능력과 다르다.
위기를 함께 견딘 시간은 분명 자산이지만 그 시간이 모든 자리를 자동으로 보장한다면 다음 성장에서 다시 문제가 생긴다. 발주나의 기억이 주는 의미도 충성의 미화보다 ‘서로 다른 사람이 같은 위험을 함께 겪었다’는 데 두는 편이 더 적절하다.
4. 케레이트를 무너뜨린 뒤 남은 사람들
테무진은 다시 세력을 모아 케레이트를 공격했고 결국 토그릴의 세력을 무너뜨렸다. 한 정치세력이 패배했다고 그 안에 있던 사람들이 사라지는 것은 아니다. 병사와 가족, 장인과 여러 지도층이 그대로 남는다.
승리한 지도자에게 다음 문제는 이 사람들을 어떻게 처리할 것인가였다. 모두 제거하면 전쟁에서 얻은 인적자원을 잃는다. 기존 조직을 그대로 두면 다시 독립된 세력으로 뭉칠 가능성도 있다. 새 조직에 넣되 역할과 소속을 다시 설계해야 한다.
오늘의 기업 인수합병도 계약 체결보다 그 뒤가 어렵다. 회사를 인수했다고 사람이 자동으로 한 조직이 되지는 않는다. 이메일 주소와 명함을 바꾸는 데는 며칠이면 충분하지만 보상체계와 업무방식, 의사결정 습관을 바꾸는 데는 훨씬 오래 걸린다.
특히 인수한 조직의 사람을 계속 ‘저쪽 회사 출신’이라고 부르면 통합은 끝나지 않는다. 문제는 기존 회사 사람도 불안을 느낀다.
“이제 저 사람들이 우리 자리를 가져가는 것 아닌가.”
인수된 회사 사람은 반대로 생각한다.
“우리는 결국 2등 시민 아닌가.”
경영진이 이 감정을 무시하고 조직도만 합치면 두 회사는 한 건물 안에서 계속 따로 움직인다.
테무진의 세력은 케레이트 사람을 흡수하면서 더 복잡한 집단이 되었다. 이제 ‘몽골계 어느 씨족의 연합’이라는 설명만으로는 조직 전체를 이해하기 어려워졌다.
사람은 늘었고 그만큼 새로운 구조가 필요해졌다.
5. 나이만까지 흡수되다
케레이트가 무너진 뒤 큰 경쟁자로 남은 세력 가운데 하나가 나이만이었다. 자무카를 포함한 여러 반테무진 인물들이 나이만 쪽으로 모였고 1204년 전후의 전쟁에서 양측이 다시 맞붙는다.
『몽골비사』에는 테무진이 야영지의 불을 많이 피워 군대가 실제보다 많아 보이게 했다는 이야기 등 여러 전술적 장면이 전해진다. 세부 서사에는 영웅전승적 요소가 있을 수 있지만 결국 나이만 세력이 무너지고 그 사람과 자원이 다시 테무진의 조직 안으로 들어온다는 흐름은 분명하다.
이 과정에서 위구르계 행정가 타타통가가 몽골 측에 들어온 일도 자주 언급된다. 그는 나이만의 행정과 문서업무에 관여하던 인물로 알려져 있으며 이후 위구르 문자를 활용한 몽골어 기록과 관련해 중요한 역할을 한 것으로 전해진다.
전쟁에서 얻은 것은 땅만이 아니었다. 기존 조직이 가지고 있던 기술과 경험, 사람도 함께 들어왔다. 회사가 다른 회사를 인수하는 이유도 비슷할 수 있다. 가끔은 인수라는 결과가 원인 그 자체가 될 때도 많다. 인수하는 회사의 고객만 사는 것이 아니라 그 회사가 가진 기술과 사람을 얻고 싶은 이유가 크기 떄문이다.
그런데 인수 뒤 핵심인재가 모두 떠난다면 계약은 성공했어도 통합은 실패한 셈이다. 새 사람을 받아들이려면 기존 조직도 변해야 한다. 회계방식이 다르면 하나를 선택해야 하고 고객관리 방식이 다르면 공통기준을 만들어야 한다. 좋은 기술이 인수된 회사에 있다면 ‘우리 방식’만 고집할 것이 아니라 기존 회사가 배우기도 해야 한다.
통합은 한쪽이 다른 쪽을 완전히 닮게 만드는 일이 아니다. 새로운 조직이 이전 두 조직보다 더 잘 움직이는 방식을 만드는 일이다.
6. 사람을 늘리는 것과 조직을 키우는 것은 다르다
오늘의 HR에서는 다른 조직에서 들어온 사람들이 새 조직에 정착하는 과정을 Integration의 문제로 본다. 채용과 M&A, 조직합병 모두 결국 비슷한 질문을 만난다.
새로 들어온 사람에게 실제 자리가 있을까? 기존 사람과 새 사람에게 같은 기준이 적용될까? 누가 누구에게 보고하고 어떤 결정을 할 수 있을까? 갈등이 생겼을 때 누구의 규칙을 따르는가?
이 질문에 답이 없으면 사람 수가 늘수록 조직은 더 복잡해진다.
테무진의 세력이 커지는 과정에서도 비슷한 변화가 나타난다. 처음에는 가족과 노코르, 동맹세력이 겹쳐 있었다. 그러나 케레이트와 나이만 같은 큰 집단을 흡수한 뒤에는 과거 소속만으로 사람을 묶어둘 수 없었다.
훗날 1206년 이후 십진 편제를 중심으로 군사·사회조직을 다시 구성하는 작업은 이런 성장과 무관하지 않다. 십호, 백호, 천호, 만호 같은 단위는 테무진이 처음 발명한 제도가 아니었지만 서로 다른 사람을 새 지휘체계에 넣는 데 활용되었다.
사람이 많아졌을 때 필요한 것은 더 강한 대표가 아니다. 대표가 직접 보지 않아도 움직일 구조다. 작은 회사의 대표는 사람을 직접 챙기면서 문제를 해결할 수 있지만 큰 회사의 대표는 누가 문제를 해결해야 하는지 정하고 그 사람이 해결할 수 있는 권한과 기준을 만들어야 한다.
이 전환에 실패하면 대표는 회사가 성장할수록 더 바빠진다. 직원은 늘었는데 대표의 퇴근은 더 늦어진다면 성장의 방식부터 점검해볼 필요가 있다.
조직이 커질 때 또 하나 바뀌어야 하는 것은 정보의 흐름이다. 열두 명일 때는 대표가 회의 한 번으로 모두에게 같은 이야기를 할 수 있다. 일흔 명이 되면 같은 말도 팀마다 다르게 전달되고 어떤 사람은 중요한 결정을 나중에 알게 된다. 이때 오래된 직원이 정보를 먼저 아는 구조가 계속되면 직급보다 친분이 힘을 갖는다. 새 사람은 회의자료를 보고 움직이는데 오래된 사람은 대표의 의중을 미리 알고 움직인다. 공식조직과 실제조직이 갈라지는 순간이다.
그래서 성장기의 조직설계에는 권한뿐 아니라 정보가 어디에서 만들어지고 어디까지 공유되는지도 들어가야 한다. 누구나 모든 정보를 알아야 한다는 뜻은 아니다. 맡은 일을 판단하는 데 필요한 정보가 관계가 아니라 역할을 따라 흘러야 한다는 뜻이다.
조직의 크기에 맞게 회의도 달라져야 한다. 열두 명일 때의 전원회의를 일흔 명 회사에서 그대로 반복하면 모두가 많은 정보를 듣지만 정작 누가 결정하는지는 흐려질 수 있다. 큰 조직에서는 공유를 위한 회의와 결정을 위한 회의를 구분하고, 결정된 내용이 다시 각 역할에 전달되는 구조가 필요하다.
7. 다시 우리 회사로
직원 일흔 명이 된 그 회사로 돌아가보자. 대표가 “예전에는 가족 같았는데 요즘은 왜 이렇게 복잡해졌지”라고 말하는 순간 이미 답의 일부가 들어 있다. 열두 명일 때 가족 같은 관계가 장점이었다면 일흔 명이 된 뒤에는 그 관계만으로 운영하지 못하는 것이 정상이다.
문제는 가족 같지 않아진 것이 아니다. 조직이 커졌는데 운영방식이 그대로라는 데 있다. 몸집은 커졌는데 작은 회사일 떄의 방식을 고집하면 ‘가족’같은 회사가 ‘가 족’같은 회사로 변할 수 밖에 없다.
오래된 직원이 대표에게 바로 연락하는 관행, 새 사람만 지켜야 하는 절차, 팀장에게 책임은 주면서 권한은 주지 않는 구조를 그대로 두면 인원이 늘수록 혼란도 커진다.
그렇다고 회사가 커졌으니 모든 관계를 차갑게 제도로 바꾸자는 뜻도 아니다. 초기의 신뢰와 빠른 소통은 여전히 장점이다. 다만 그것이 특정 사람만 사용할 수 있는 특권이 되지 않게 해야 한다.
테무진의 세력도 사람을 많이 모은 것만으로 제국이 된 것은 아니다. 케레이트와 나이만, 여러 씨족과 과거의 적이 한 조직 안으로 들어오면서 그들을 다시 묶는 방식이 필요해졌다.
성장은 사람을 더 데려오는 일과 다르다. 서로 다른 사람이 같은 방향으로 움직일 수 있게 만드는 일이다.
지금 우리 회사는 직원 수가 두 배가 되었는데도 대표가 직접 결정하는 일의 수는 그대로인가, 새 사람이 계속 들어오는데도 ‘원래 우리 사람’과 ‘나중에 들어온 사람’의 경계는 남아 있는가, 팀장이 늘었는데도 대표에게 올라오는 보고는 줄지 않았는가.
사람이 많아졌다면 조직도 달라져야 한다. 그렇지 않으면 성장은 규모만 키우고 조직은 오히려 작아질 수 있다.
씨족에서 제국으로, 칭기즈칸이 된 테무진의 이야기
1편. 고아로 버려진 테무진은 어떻게 자기 사람을 만들었을까
2편. 혈연이 아닌 능력을 택한 리더, 테무진