삶의 불편한 진실이 HR에게 가르쳐주는 것
살다 보면 아무리 생각해도 이해하기 어려운 일을 만나게 됩니다.
최선을 다했는데 실패하고, 진심을 다했는데 오해받습니다. 좋은 사람이 되려고 애썼지만 누군가에게 미움을 받기도 합니다. 나쁜 일이 생기지 않도록 조심해도 예상하지 못한 사건은 어김없이 찾아옵니다.
그럴 때마다 우리는 이유를 찾습니다. 원인을 알면 문제를 해결할 수 있고, 그러면 다시는 같은 고통을 겪지 않을 것이라고 믿기 때문입니다.
그러나 세상에는 원인을 알아도 바꿀 수 없는 일이 많이 있습니다. 처음부터 내 힘으로 통제할 수 없는 일도 많습니다. 이 사실을 인정하는 것은 체념처럼 느껴집니다. 하지만 때로는 바꿀 수 없는 것을 바꾸려 애쓰는 것보다, 현실을 있는 그대로 받아들이는 데 더 큰 용기가 필요합니다.
이런 번뇌 속에 있던 저에게 한 권의 책이 오아시스처럼 찾아왔습니다. BACP 공인 심리치료사 애나 매서가 쓴 『내가 만든 두려움과 싸우지 말 것』입니다.
저자는 누구도 피할 수 없는 삶의 열 가지 진실을 이야기합니다.
누군가는 나를 좋아하지 않습니다.
최선을 다해도 실패합니다.
사랑하는 사람에게 상처를 줍니다.
모든 순간에 충실할 수 없습니다.
삶은 공평하지 않습니다.
완벽하게 채울 수 없는 부족함이 있습니다.
사람들은 제멋대로 오해합니다.
피할 수 없는 나쁜 일이 일어납니다.
사랑하는 사람들을 떠나보내야 합니다.
그리고 언젠가는 죽습니다.
어느 것 하나 반갑지 않지만 반박하기도 어려운 진실입니다. 우리는 이 사실들을 몰라서 불안한 것이 아닙니다. 누구에게나 일어날 수 있고, 언젠가는 나에게도 일어날 수 있다는 것을 알기 때문에 두렵습니다. 그러나 역설적으로, 피할 수 없는 삶의 조건을 인정하는 순간 마음은 조금 편안해집니다.
통제할 수 없는 것에 쏟던 에너지를 거두고, 지금 내가 선택할 수 있는 것에 집중하게 되기 때문입니다.
이 열 가지 진실은 사람을 세우고 관리하는 HR에도 중요한 질문을 던집니다. 왜냐하면 우리는 직원들이 영원히 우리 회사에서 성과를 내주기를 바라지만, 그들은 우리 회사를 좋아하지 않게 될 수도 있고, 그들이 아무리 최선을 다해도 실패할 수도 있고, 서로간에 상처를 주며 갈등과 비윤리 이슈가 발생할 수 있습니다. 항상 공평하지 않다고, 완벽하지 않다고 불평하고, 제멋대로 오해하기도 합니다. 그리고 언젠가는 조직을 떠나게 되기 때문입니다.
내가 무얼 하든지 하지 않든지 누군가는 끝내 나를 좋아하지 않습니다
직장에서 일하다 보면 누군가는 끝내 나를 좋아하지 않을 수 있습니다. 그러나 누군가 나를 싫어한다는 사실과 내가 사랑받을 수 없는 사람이라는 판단은 다릅니다. 사람들이 나를 오해하는 것과 내가 잘못된 사람이라는 결론도 같지 않습니다.
이 진실은 HR에 묻습니다. 조직은 구성원의 성과와 행동을 평가하고 있습니까. 아니면 평가자의 호감과 주변의 평판을 평가하고 있습니까. 동료들과 사적으로 친밀하지 않다는 사실은 협업 역량이 낮다는 증거가 아닙니다. 혼자 식사하고 사적인 대화에 자주 참여하지 않더라도 필요한 정보를 공유하고, 약속을 지키며, 공동의 성과에 기여한다면 충분히 좋은 동료입니다.
친밀감은 개인의 선택이지만 협업은 조직의 책임입니다.
HR은 개인적인 호감과 관찰 가능한 업무 행동을 구분해야 합니다. 특히 익명의 평판이나 다수의 인상을 검증된 사실처럼 인사 결정에 사용해서는 안 됩니다.
“사람들이 그렇게 말합니다”라는 문장 뒤에는 반드시 구체적인 확인이 따라야 합니다.
어떤 상황에서 어떤 행동이 있었는지, 그 행동이 업무에 어떤 영향을 미쳤는지, 반대되는 사례는 없었는지를 살펴야 합니다. 근거 없는 평판이 한 사람의 경력과 명예를 훼손하지 않도록 지키는 것 역시 HR의 중요한 책임입니다.
최선을 다해도 끝내 실패할 수 있습니다
조직생활은 노력과 결과가 정확하게 비례하는 세계가 아닙니다. 사업의 방향과 리더가 바뀌고, 중요하게 평가되는 역량도 달라집니다. 잘못하지 않았는데 역할이 축소되기도 하고, 충분히 기여했는데도 원하는 기회를 얻지 못할 수 있습니다. 그러나 실패는 한 시점에서 시도한 일에 대한 결과일 뿐, 한 사람의 전체 가치를 판정하는 최종 선고가 아닙니다.
HR은 실패를 개인의 역량 부족으로만 해석하지 않아야 합니다. 목표가 현실적이었는지, 필요한 권한과 자원이 충분히 주어졌는지, 당시의 사업환경과 조직의 의사결정이 어떤 영향을 미쳤는지도 함께 살펴야 합니다.
실패한 구성원에게 필요한 것은 막연한 위로가 아닙니다. 개인의 책임과 구조의 한계를 구분하는 피드백, 실패를 통해 얻은 경험을 다음 역할로 전환할 기회, 다시 도전해도 불이익을 받지 않을 것이라는 신뢰가 필요합니다. 실패 없는 조직보다 실패를 학습으로 전환하는 조직이 더 강합니다.
누구도 모든 역할을 완벽하게 해낼 수 없습니다
HR은 때때로 구성원에게 불가능한 기준을 제시합니다. 평가 기준이 그러하기도 합니다.
몰입하면서도 지치지 않기를 바랍니다. 성과를 내면서 모든 관계를 원만하게 유지하기를 요구합니다. 빠르게 변화하면서도 실수하지 않기를 기대합니다.
그러나 누구도 모든 역할을 완벽하게 수행할 수 없습니다.
새로운 업무를 추가할 때는 무엇을 줄이거나 중단할지도 함께 결정해야 합니다. 모든 역량을 한 사람에게 요구하기보다 서로의 강점과 부족함이 연결되도록 역할과 협업 구조를 설계해야 합니다.
어떤 사람은 관계 형성에는 서툴지만 복잡한 문제를 깊이 분석합니다. 어떤 사람은 많은 사람 앞에서 자신을 드러내지는 않지만 맡은 일을 안정적으로 완수합니다. 또 어떤 사람은 기획보다 실행에 강하고, 다른 사람은 빠른 실행보다 신중한 판단에 강합니다.
HR의 역할은 모든 사람을 비슷한 모양으로 교정하는 것이 아닙니다. 개인의 강점을 성과와 연결하고, 부족한 부분은 동료와 시스템, 협업 구조를 통해 보완하도록 돕는 것입니다.
모든 구성원을 평균적인 육각형 인재로 만들려고 할수록 조직의 다양성은 줄어듭니다. 사람이 가진 빈틈까지 없애려 하기보다, 서로 다른 강점이 연결되어 더 나은 성과를 만드는 조직을 설계해야 합니다.
삶은 공평하지 않지만 조직은 설명할 수 있어야 합니다
같은 노력을 했다고 같은 평가를 받는 것은 아닙니다. 비슷한 성과를 냈다고 같은 기회를 얻는 것도 아닙니다.
그러나 삶이 공평하지 않다는 사실을 인정하는 것과 조직의 불공정을 방치하는 것은 전혀 다른 문제입니다.
조직은 최소한 평가기준을 사전에 설명하고, 의사결정의 근거를 남기며, 구성원이 자신의 의견을 말할 수 있는 통로를 마련해야 합니다.
HR이 모든 구성원에게 같은 결과를 약속할 수는 없습니다. 하지만 동일한 원칙을 적용하고, 결과가 달라진 이유를 설명하며, 잘못된 결정은 다시 검토할 수 있는 절차를 만들 수는 있습니다.
구성원이 바라는 것이 언제나 좋은 결과만은 아닙니다. 때로는 좋지 않은 결과를 받더라도 공정한 과정을 거쳤고, 그 과정에서 한 사람으로 존중받았다는 믿음이 더 중요합니다.
완벽한 공정성은 어려워도 설명 가능한 의사결정은 만들 수 있습니다.
나쁜 일이 생겼을 때 조직문화의 수준이 드러납니다
아무리 좋은 제도와 문화를 갖추어도 갈등과 실패, 사고와 이탈을 완전히 막을 수는 없습니다.
좋은 HR은 나쁜 일이 절대 일어나지 않을 것이라는 환상을 제공하지 않습니다. 대신 문제가 발생했을 때 구성원이 혼자 남겨지지 않도록 합니다. 구성원이 안전하게 의견을 말할 수 있는 채널, 사실관계를 확인하는 절차, 필요한 보호와 회복의 기회, 같은 문제가 반복되지 않도록 학습하는 구조를 마련해야 합니다.
심리적 안전은 갈등이 없는 상태가 아닙니다. 문제가 발생했을 때 말해도 불이익을 받지 않고, 제기한 문제가 공정하게 다뤄질 것이라는 믿음입니다.
조직문화의 수준은 모든 일이 순조로울 때보다 불편한 일이 발생했을 때 더 선명하게 드러납니다. 침묵을 요구하는 조직인지, 불편한 목소리도 조직을 개선하는 정보로 받아들이는 조직인지가 그 순간 결정됩니다.
사람을 돌보는 HR도 사람입니다
HR은 구성원의 고충을 듣고 갈등을 조정하며, 때로는 누군가에게 불편한 결정을 전달합니다.
그러다 보면 자신의 감정을 직무 뒤에 숨기기 쉽습니다. 사람을 돌보는 역할이기 때문에 자신은 흔들리지 않아야 한다고 생각합니다. 조직의 사정을 알고 있으니 더 이해하고 참아야 한다고 여기기도 합니다.
그러나 사람을 관리하는 HR도 사람입니다.
평가와 오해로 상처받고, 역할을 잃으면 흔들리며, 관계에서 배제되면 외롭습니다. HR이라는 이유로 모든 상황을 객관적으로 견딜 수 있는 것은 아닙니다.
HR 담당자에게도 자신의 감정과 확인된 사실을 구분하고, 담당자로서 해결할 문제와 개인으로서 회복해야 할 문제를 나누는 기준이 필요합니다. 혼자 해결하기 어려운 문제에는 도움을 요청할 수 있어야 합니다.
자신의 감정을 돌보지 못하는 HR은 다른 사람의 감정에도 오래 머물기 어렵습니다.
사람을 세우기 위해서는 사람을 담당하는 자신부터 소진되지 않아야 합니다.
삶의 불편한 진실을 받아들이면 지금 붙잡고 있는 것들의 크기가 달라집니다.
나를 좋아하지 않는 사람의 평가, 이미 지나간 역할, 한 번의 실패와 누군가의 오해가 정말 내 삶 전체를 내어줄 만큼 중요한 것인지 묻게 됩니다.
조직도, 직책도, 평가도 영원하지 않습니다.
끝까지 남는 것은 조직에서 얻은 직함이 아니라, 그 시간을 통과하며 축적한 경험과 역량입니다.
그래서 조직생활에는 역설적인 태도가 필요합니다.
“영원히 다닐 것처럼 일하고, 내일 그만둘 것처럼 준비해야 합니다.”
영원히 다닐 것처럼 책임을 다한다는 것은 현재의 일을 소홀히 하지 않는 태도입니다. 맡은 업무를 제대로 수행하고, 성과를 만들며, 함께 일하는 사람에게 신뢰를 주는 것입니다.
내일 그만둘 것처럼 준비한다는 것은 회사를 불신하거나 현재의 업무를 소홀히 하라는 뜻이 아닙니다. 직책과 조직의 보호막이 사라져도 자신의 전문성을 설명할 수 있도록 준비하라는 의미입니다.
자신의 성과를 기록하고, 새로운 지식을 배우며, 조직 밖의 사람들과도 연결되어야 합니다. 건강과 가족, 경제적 기반도 함께 지켜야 합니다.
이 원칙은 개인만의 과제가 아닙니다. HR도 구성원이 자신의 경험을 역량의 언어로 바꾸고, 조직 밖에서도 지속 가능한 경력을 준비하도록 도와야 합니다.
좋은 조직은 사람을 붙잡아 두는 조직이 아니라, 떠날 수 있는 사람도 남고 싶게 만드는 조직입니다.
구성원의 외부 경쟁력이 높아지는 것을 두려워하기보다, 성장할 수 없기 때문에 떠날 수 있다는 현실을 먼저 바라봐야 합니다.
사람을 세운다는 것은 언제나 성공하게 만드는 일이 아닙니다.
실패해도 자기 가치를 잃지 않도록 돕는 일입니다. 오해받아도 자신의 목소리를 낼 수 있게 하는 일입니다. 역할이 끝나더라도 그동안의 경험을 자산으로 전환해 다음 삶을 준비하도록 돕는 일입니다.
삶의 최후의 승자는 한 번도 실패하지 않은 사람도, 모두에게 사랑받은 사람도 아닐 것입니다. 불편한 진실 앞에서도 자신을 잃지 않고 끝까지 자기 삶을 살아낸 사람일 것입니다.
그리고 좋은 HR은 바로 그런 사람이 조직 안에 더 많아지도록 돕는 일일 것입니다.