성과를 가로막는 조직문화 병폐 10가지

성과를 가로막는 조직문화 10가지

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

조직문화 병폐 10가지는 무엇인가?

회사의 성과는 사람과 제도가 만든다. 그러나 그 바탕에는 조직문화가 있다. 좋은 조직문화는 구성원의 몰입과 협업을 높이고 성과를 지속하게 한다. 반면 잘못된 조직문화는 아무리 좋은 전략과 제도를 도입해도 성과를 가로막는다.

조직문화의 병폐는 어느 날 갑자기 생기지 않는다. 작은 잘못을 방치하고 반복하면서 조직의 당연한 모습이 된다. 더 무서운 것은 구성원 모두가 문제라고 생각하면서도 누구 하나 바꾸려 하지 않는 것이다.

회사의 성과를 가로막는 대표적인 조직문화 병폐 10가지를 살펴본다.

첫째, 개인과 부서의 이기주의.
회사 전체보다 자신과 소속 부서의 이익을 우선한다. 영업은 생산이 늦다고 불평하고, 생산은 영업이 무리한 납기를 약속한다고 탓한다. 회사의 성과보다 부서의 성과를 먼저 생각하는 순간 조직은 싸일로가 된다.

둘째, 성과보다 관계가 우선되는 문화.
일을 잘하는 사람보다 상사와 관계가 좋은 사람이 인정받는다. 평가와 승진에서도 성과와 역량보다 친분이 영향을 미치면 구성원은 열심히 일할 이유를 잃는다. 결국 ‘잘하는 것보다 잘 보이는 것이 중요하다’는 인식이 퍼진다.

셋째, ‘했다주의’ 문화.
성과보다 일을 했다는 사실을 중요하게 여긴다. 교육을 실시했고, 회의를 했으며, 보고서를 작성했다는 것으로 업무가 끝났다고 생각한다. 무엇이 달라졌고 어떤 성과가 있었는지는 묻지 않는다.

넷째, 상사 의존 문화.
작은 일도 상사의 지시를 기다린다. “어떻게 할까요?”라는 질문은 많지만 “이렇게 하겠습니다”라는 제안은 드물다. 구성원이 스스로 판단하지 않으면 상사는 사소한 일까지 결정해야 하고 중요한 일에 집중할 수 없다.

다섯째, 보여 주기식 문화.
보고를 위한 보고, 보여주기식 자료 작성, 불필요한 회의와 중복된 결재가 많다. 한 직원이 하루 종일 엑셀 자료를 정리했지만 정작 고객이나 현장을 위한 일은 하지 못한다. 바쁘지만 성과가 없는 조직의 전형이다.

여섯째, 회의가 일을 대신하는 문화.
회의를 많이 하면 일을 많이 했다고 생각한다. 참석자는 많고 회의 시간은 길지만 결론과 책임자는 명확하지 않다. 회의가 끝난 뒤에도 같은 내용으로 다시 회의한다.

일곱째, 실패를 용납하지 않는 문화.
새로운 시도를 하기보다 안전한 일을 선택한다. 작은 실패를 한 직원에게 책임을 묻고 질책하면 구성원은 도전하지 않는다. 결국 누구도 새로운 아이디어를 내지 않고 시키는 일만 하게 된다.

여덟째, 문제를 숨기고 책임을 회피하는 문화.
문제가 발생하면 원인을 찾기보다 책임질 사람부터 찾는다. 문제가 커진 뒤에야 보고하거나 다른 부서 탓을 한다. 문제를 조기에 발견하고 해결하는 조직과 정반대의 모습이다.

아홉째, 소통보다 침묵이 편한 문화.
회의에서 아무도 질문하지 않고, 잘못된 의사결정에도 반대 의견을 내지 않는다. “괜히 말했다가 피곤해진다”는 생각이 구성원 사이에 퍼진다. 침묵은 갈등을 없애는 것이 아니라 문제를 키운다.

열째, 변화보다 과거의 방식에 집착하는 문화.
“원래 이렇게 해왔다”는 말이 새로운 시도를 막는다. 시장과 고객은 변했는데 업무 방식은 그대로다. 변화하지 않는 조직은 경쟁자가 바뀌는 순간 경쟁력을 잃는다.

조직문화의 병폐의 원인과 개선 방법은 무엇인가?

10가지 조직문화 병폐를 살펴보았는데, 왜 이런 병폐가 발생하는 것일까?

첫째, 경영진과 조직장이 말과 행동을 다르게 하기 때문이다. 혁신과 소통을 강조하면서 실패를 질책하면 구성원은 말이 아니라 행동을 따른다.

둘째, 평가와 보상 제도가 잘못된 행동을 강화하기 때문이다. 협업을 강조하면서 개인 실적만 평가하면 구성원은 당연히 자신의 성과를 우선한다.

셋째, 문제를 알면서도 방치하기 때문이다. 작은 무질서와 예외를 용인하면 그것이 어느 순간 조직의 관행이 된다.

넷째, 조직 구성원이 변화의 주체라는 인식이 부족하기 때문이다. 조직문화는 HR팀이 만드는 캠페인이 아니다. 리더와 구성원 모두의 일하는 방식과 행동이 쌓여 만들어진다.

조직문화의 병폐를 개선하는 방법

GS칼텍스 근무 시, 조직문화팀장으로 있으면서 주니어보드에게 회사의 조직 병폐를 파악해 경영회의에 보고를 했다. CEO는 병폐의 내용과 긍정응답율을 보며 충격을 받은 듯하였다. 그 자리에서 조직문화팀이 Quick in 과제와 중기 과제를 구분하고, 매달 진행 사항을 보고하라고 했다. 조직문화가 한 순간에 개선되기는 어렵다. 지속적이고 체계적인 개선, 점검, 피드백 노력이 실행되어야 한다. 조직문화의 병폐가 개선되기 위해서는

첫째, 병폐를 구체적으로 정의해야 한다. 무엇이 잘못된 문화인지 구성원이 알 수 있어야 한다.

둘째, 리더가 먼저 행동을 바꿔야 한다. 불필요한 회의를 없애고, 권한을 위임하고, 다른 의견을 경청하는 모습을 보여야 한다.

셋째, 주관부서를 정해 전략과 방안, 제도 등을 조직이 원하는 행동과 일치시켜야 한다. 협업을 원한다면 협업 성과를 평가해야 한다.

넷째, 지속적 점검과 피드백을 통해 작은 성공을 만들고 지속적으로 확산해야 한다. 한 번의 캠페인보다 매일 반복되는 행동의 변화가 문화를 바꾼다.

조직문화는 벽에 붙인 구호가 아니다.
사람들이 매일 무엇을 하고, 무엇을 하지 않으며, 무엇을 인정받는가가 곧 조직문화다.

성과를 가로막는 조직문화는 누군가 대신 해결해 주기를 기다려서는 안 된다. CEO 혼자도, HR 혼자도, 한 명의 조직장 혼자도 바꿀 수 없다.

조직문화는 함께 만들고 함께 바꿔야 한다.

한 사람의 행동이 변화를 시작할 수는 있다. 그러나 구성원 모두가 함께 행동을 바꿀 때 비로소 조직문화가 달라지고, 조직의 성과도 달라진다.