성과코칭만 붙들고 있을 게 아니다

성과관리라고 하면 대개 두 장면을 떠올립니다. 연초에 목표 시트를 채우는 일, 그리고 연말에 등급을 매기는 일입니다. 그러나 실제 성과는 그 사이의 시간, 곧 매주 구성원과 마주 앉는 1on1에서 만들어집니다. 최근에는 그 자리를 온통 코칭으로 채우라는 주문이 많습니다. 답을 주지 말고 질문을 던져라, 스스로 깨닫게 하라. 방향 자체는 옳습니다. 다만 현장에서 막상 적용해 보면 어딘가 어긋나는 지점이 생깁니다. 이 글에서는 리더의 성과관리가 실제로 무엇으로 작동하는지를 함께 짚어 보겠습니다.

상황을 하나 떠올려 보십시오. 목표에 한참 못 미친 신입 C가 보고서를 들고 옵니다. "어떻게 해야 할지 모르겠습니다." 이때 성과관리라는 명목으로 "C 님은 어떻게 하면 좋을 것 같습니까?"라고 되묻는다면 어떻게 될까요. 모르기 때문에 물어본 것인데 다시 질문이 돌아온 셈이니, 구성원은 막막해질 수밖에 없습니다. 반대로 매 분기 목표를 초과 달성하는 10년 차 A에게 방법을 일일이 짚어 준다면, 이번에는 '알아서 하겠다'는 무언의 저항에 부딪힙니다. 같은 코칭적 태도가 한쪽에서는 무력하고, 다른 쪽에서는 거추장스러운 것입니다.

여기서 분명히 해 둘 것이 있습니다. 코칭 자체가 틀렸다는 이야기가 아닙니다. 문제는 '성과관리 = 성과코칭'이라는 등식입니다. 리더가 구성원의 성과를 끌어올리는 소통 방식은 코칭 하나가 아니라 최소 네 가지입니다. 성과코칭, 성과멘토링, 성과카운슬링, 성과컨설팅. 이 네 개의 지렛대를 성과관리의 어느 국면에서 당겨야 하는지가 이 글의 핵심입니다.

성과관리를 코칭과 동일시하는 통념

구성원의 성과를 돕는 방식은 저마다 향하는 방향이 다릅니다. 리더십 콘텐츠로 알려진 The Good Boss는 이를 서포트 매트릭스라는 2×2 구도로 정리합니다. 가로축은 과거·문제에서 미래·해결로, 세로축은 리더가 답을 제시하는 방식(Tell)에서 구성원이 답을 찾도록 돕는 방식(Ask)으로 이어집니다. 이 위에 네 가지 방식을 올려놓으면 다음과 같이 갈립니다.

• 성과코칭은 미래·해결과 묻기가 만나는 자리입니다. 질문을 통해 구성원이 스스로 길을 찾도록 돕습니다.

• 성과멘토링도 미래를 보지만 말해 주기 쪽에 가깝습니다. 자신의 경험을 건네어 구성원을 성장시킵니다.

• 성과컨설팅은 문제와 말해 주기가 만나는 자리로, 전문가의 시선으로 진단하고 처방을 내립니다.

• 성과카운슬링은 과거·감정과 묻기가 만나는 자리이며, 문제를 해결하려 들기보다 경청하고 막힌 마음을 풀어 주는 데 무게를 둡니다.

핵심은 이 네 가지 가운데 무엇이 옳은가가 아니라, 지금 이 사람과 이 국면에 무엇이 맞는가입니다. 코칭 기업 BetterUp 역시 같은 결을 짚습니다. 코칭은 미래의 잠재력을, 카운슬링은 지나간 어려움을 다룬다는 것입니다. 모드를 잘못 고르면 아무리 정성을 쏟아도 성과로 돌아오지 않습니다. 답을 기다리는 사람에게 자꾸 되묻고, 마음이 막힌 사람에게 해결책을 들이미는 일이 벌어지기 때문입니다.

코칭 안에도 여러 결이 있다

런던비즈니스스쿨의 허미니아 이바라와 메일러 캠벨 공동창업자 앤 스쿨러가 하버드비즈니스리뷰에 발표한 「리더는 코치다(The Leader as Coach)」(2019)도 이와 통하는 이야기를 합니다. 두 사람은 코칭조차 하나가 아니라고 봅니다. 경험과 전문성으로 방향을 일러 주는 지시형, 질문과 경청으로 구성원의 통찰을 끌어내는 비지시형, 그리고 이 둘 사이에서 균형을 잡는 상황형으로 나뉘며, 때로는 개입하지 않고 맡겨 두는 편이 적절한 국면(방임형)도 있다는 것입니다. 결국 성과관리를 잘하는 리더란 한 가지 스타일의 달인이 아니라, 상황을 읽고 지렛대를 갈아 끼우는 사람이라는 결론에 이릅니다.

한 가지 더 짚을 대목이 있습니다. 서로를 잘 아는 사이, 더구나 나를 평가하는 사람과의 코칭이 순수하게 작동할 수 있는가 하는 문제입니다. 리더는 구성원의 업무를 너무 잘 알기에, 묻기에 충실한 순수한 코칭보다 답을 건네는 컨설팅이나 멘토링 쪽으로 기울기 쉽습니다. 그 기울기 자체가 잘못은 아닙니다. 다만 그것을 의식하고 선택하느냐, 무의식적으로 한 모드에 갇히느냐가 성과관리의 갈림길입니다.

어떤 지렛대를 당길지 가려내는 법

첫째, 1on1을 시작하기 전 5초간 스스로에게 물으십시오. 이 사람에게 답이 있는가 없는가, 지금 다룰 것이 미래의 과제인가 과거의 감정인가. 답을 정한 뒤에 입을 떼는 이 짧은 습관이 성과관리의 적중률을 바꿉니다.

둘째, 어떤 모드로 갈지 구성원과 소리 내어 합의하십시오. "지금은 제가 방법을 알려드릴까요, 아니면 함께 생각을 정리해 볼까요?" 이 한마디면 충분합니다. 구성원이 원하는 모드와 리더의 모드를 맞추는 일입니다.

셋째, 목표 점검 시점을 미리 캘린더에 못 박아 두십시오. 성과관리는 끝난 뒤에 평가하는 일이 아니라 중간에 손보는 일입니다. 2개월짜리 과제라면 끝난 다음이 아니라 2주 후와 4주 후, 두 번의 점검 시점을 지금 확정해 두십시오.

넷째, 가장 적게 쓰는 지렛대를 골라 한 번만 당겨 보십시오. 답을 잘 주는 리더라면 이번 주에 한 번은 입을 닫고 질문만, 질문만 던지던 리더라면 한 번은 자신의 경험을 솔직히 건네는 멘토링으로. 평소 약한 지렛대를 의식적으로 써 보는 것입니다.

다섯째, 금요일에 한 줄 회고를 남기십시오. 이번 주에 가장 많이 쓴 모드는 무엇이었는가. 한 모드로 쏠려 있었다면, 그 지점이 다음 주에 바꿀 자리입니다.

성과관리가 곧 성과코칭이라는 통념에 갇히지 마시기 바랍니다. 리더의 실력은 한 가지 기술을 완벽하게 구사하는 데 있지 않습니다. 앞에 앉은 사람이 지금 무엇을 필요로 하는지 읽어 내고, 코칭과 멘토링, 카운슬링과 컨설팅 사이에서 손을 바꿔 잡는 감각에 있습니다. 네 개의 지렛대를 모두 쥐고 계신다는 사실을 기억하시되, 아무 지렛대나 당기지 마시고 상황에 맞는 지렛대를 당기시기 바랍니다.