성장&성과 스위치를 켜는 리더의 말
요즘 AI와 함께 자주 듣는 말이 있다. “변화가 너무 빠르다”라는 말이다. 기술도 시장도 고객도 방향을 바꾼다. 그래서 더 빠르게 바뀌는 것이 있다. 사람의 역할이다. 어제는 잘하던 일이, 오늘은 “그건 AI가 더 잘해요”가 된다. 그래서 이제 조직의 경쟁력은 ‘현재 성과’만으로는 버티기 어렵다.
구성원이 배우고 확장하는 속도, 다시 시도하는 힘이 기업의 생존을 좌우한다.
그래서 더욱 원온원이 강조된다. 원온원은 단순한 업무 점검이 아니다. 성장과 성과 스위치를 켜는 자리다. 성과를 견인하는 시간! 구성원이 자기 일의 주인이 되도록 일할 그라운드를 마련해 주는 시간이다.
그 스위치는, 의외로 리더의 한 문장에서 켜진다. 말이 부드러우면 마음이 열린다. 마음이 열리면 생각이 움직인다. 생각이 움직이면 행동이 바뀐다.
아래 다섯 문장은 ‘좋은 말’이 아니라 ‘작동하는 말’이다. 원온원에서 바로 써먹을 수 있고, 구성원의 주도성을 끌어올리는 방향으로 설계돼 있다. 물론 그 말에는 진심이 담겨야 작동된다.
1. “어떻게 하면 좋을까요?”
이 질문은 지시를 줄이고 선택지를 만든다. “이렇게 해” 대신 “우리가 원하는 결과는 이거야. 그럼 너라면 어떻게 하면 좋겠어?”라고 묻는 순간, 구성원 머릿속에서 책임이 깨어난다. 리더가 답을 주면 구성원은 수행자가 된다. 리더가 질문을 주면 구성원은 설계자가 된다. 원온원에서 이 질문이 자주 등장하는 팀은, 실행이 빨라진다. ‘시킨 일’이 아니라 ‘내가 만든 일’이 되기 때문이다.
원온원 예시: “지금 상황에서 우리가 지켜야 할 기준은 뭐고, 그 기준에 맞춰 어떻게 하면 좋을까요?”
2. “어떻게 한 거예요?”
성과를 칭찬하는 말은 많다. 그런데 성과가 흔들릴 때 사람을 버티게 하는 것은 ‘과정 언어’다. “어떻게 했는지”를 말하게 하면, 구성원은 자기 강점과 일하는 방식을 스스로 정리한다. 그 정리가 다음 성장을 만든다. 이 질문은 평가가 아니라 학습을 만든다. 무엇보다 중요한 점은, 리더가 ‘결과’가 아니라 ‘방법’을 존중한다는 메시지를 준다는 것이다. 과정이 존중받는 팀은, 시도가 살아남는다.
원온원 예시: “어떻게 했길래~ 이런 멋진 결과가 나왔나요? 어떤 노력, 선택을 하셨나요? ”
3. “그랬군요. 그리고…”(Yes + And기법)
리더가 구성원의 말을 끊는 순간, 대화는 보고가 된다. 반대로 인정으로 시작하면 대화는 탐색이 된다. 핵심은 “그런데”를 줄이는 것이다. “그런데”는 무의식 중에 반박 버튼을 누른다. “그래서, 그리고”는 다음 문을 연다. 구성원은 자기 말을 ‘끝까지’ 해본 경험이 적다. 중간에 꺾이는 순간 방어가 올라간다. 그래서 Yes + And 기법은 소통 스킬이면서, 동시에 존중이며 안전감 설계다.
원온원 예시: “부담됐겠네요. 그리고 지금 가장 막히는 지점이 어딘가요?”
Tip Yes는 ‘동의’가 아니라 ‘인정’이다. 사실과 감정을 인정하면 방어가 내려간다.
4. “다른 방법은 뭐가 있을까요?”
“안 됩니다”는 보통 능력 부족이 아니라 맥락 부족에서 나온다. 자원이 없거나, 시간이 없거나, 권한이 없거나, 두려움이 있거나. 이 질문은 단순히 대안을 찾자는 말이 아니다. 사고를 확장하자는 초대다. 한 번에 해결하려 하지 말고, 선택지를 넓히는 것부터 시작하면 된다. 특히 ‘안 된다’는 말이 반복되는 업무일수록, 사람은 점점 문제를 회피하거나 축소해서 보고한다. 이 질문은 그 흐름을 끊고, 다시 설계의 자리로 되돌린다.
원온원 예시: “지금 잘 안된다면 혹시 다른 방법은 뭐가 있을까요? ” “혹시 더 좋은 방법이 있다면?”
5. “제가 무엇을 도와드리면 될까요?”
지원은 ‘좋은 마음’이 아니라 ‘구체 행동’이 될 때 힘이 난다. 이 말은 리더가 코치 모드로 들어가는 스위치다. 동시에 구성원이 요청을 구조화하게 만든다. “도와드릴까요?”가 아니라 “무엇을”이라고 묻는 이유가 있다. 도움의 모양을 선명하게 만들기 위해서다. 그리고 이 질문이 자주 오가는 팀은 ‘혼자 버티는 문화’가 약해진다. 요청이 자연스러워지면, 성장이 빨라진다.
원온원 예시: “의사결정, 조율, 리소스. 무엇이 필요하세요? 무얼 도우면 성과를 높일 수 있을까요?”
** 보너스^^ (요즘 조직에서 특히 잘 먹히는 한 문장)
“이번 주에 작은 실험 하나만 한다면, 뭐를 해볼까요?”
요즘 유능한 팀은 ‘완벽한 계획’보다 ‘빠른 학습’을 쌓는다. 큰 혁신은 대개 작은 실험에서 시작한다. 이 질문은 부담을 줄이고 실행을 만든다. 실패를 줄이는 방법이 아니라, 실패를 학습으로 바꾸는 방법이다. ‘실험’이라는 단어가 가진 힘은 크다. 성공과 실패의 이분법을 잠시 내려놓게 한다. 대신 관찰과 학습의 언어를 불러온다.
원온원에서 리더가 해야 할 일은 정답을 보여주는 것이 아니다. 구성원이 자기 답을 찾는 길을 비춰주는 것이다. 말 다섯 개를 바꾸면, 대화의 공기가 바뀐다. 대화의 공기가 바뀌면, 팀의 속도가 바뀐다. 빠른 시대에 필요한 리더십은 거창하지 않다. 원온원에서 한 문장을 더 잘 고르는 일. 그 작은 디테일에서, 조직의 생존과 성장이 시작된다.
p.s
그래서 어느 날, 문득 이런 생각이 든다. “왜 리더만 노력해야 하지?” “왜 나는 늘 더 참고, 더 설명하고, 더 기다려야 하지?” 그 의문은 이상한 게 아니다. 오히려 정상이다. 책임을 진다는 건, 그만큼 마음이 많이 쓰인다는 뜻이니까.
그런데 여기서 한 번만 시선을 돌려보자. 우리는 누군가에게 떠밀려서 리더가 된 게 아니다. 크고 작게, 우리는 리더의 길을 선택했다. 더 큰 성과를 만들고 싶어서였을 수도 있고, 사람을 키우는 일을 해보고 싶어서였을 수도 있고, 내 영향력을 더 넓히고 싶어서였을 수도 있다. 이유가 무엇이든, 선택의 본질은 같다. 리더십은 ‘직책’이 아니라 ‘삶의 방식’이라는 것.
리더의 역할이 힘든 이유는 단순하다. 리더는 ‘내 일’만 하는 사람이 아니라 ‘사람이 일하는 방식’을 설계하는 사람이기 때문이다. 내 성과만 챙기면 되는 자리였다면, 이렇게까지 마음이 닳지 않는다. 그러나 리더는 팀의 온도, 관계의 결, 성장의 속도를 함께 본다. 그래서 힘들다. 동시에, 그래서 가치가 크다. 사람을 움직이는 것은 시스템이지만, 사람을 성장시키는 것은 결국 관계와 언어다. 원온원에서의 한 문장은 작은 디테일 같아 보이지만, 그 디테일이 팀의 문화를 만들고 성과의 방향을 바꾼다.
또 하나. 변화가 빠를수록 리더의 노력은 ‘손해’가 아니라 ‘투자’가 된다. AI가 정답을 빠르게 내놓는 시대일수록, 조직에 필요한 힘은 따로 있다. 질문하는 힘, 맥락을 읽는 힘, 흔들리는 마음을 다시 세우는 힘, 서로를 성장시키는 힘. 이것은 자동화되지 않는다. 그리고 그 힘을 가장 먼저 연습하는 사람이 리더다. 결국 리더십은 팀을 위한 헌신만이 아니라, 변화하는 세상에서 나 자신을 더 성장시키는 가장 현실적인 훈련이기도 하다.
그래서 “왜 나만…”이라는 마음이 올라올 때, 이렇게 말해보자.
“맞아, 힘들다. 그런데 내가 선택한 길이다. 그리고 이 길이 나를 더 크게 만든다.”
리더가 된다는 건 완벽해지는 게 아니라, 다시 시도하는 사람으로 남는 것이다. 잘 못한 날이 있어도 괜찮다. 중요한 건 ‘그날의 나’가 아니라 ‘다음의 나’다. 관계는 한 번의 말실수로 무너지지 않는다. 다만 “다시 해보겠다”는 태도가 반복될 때 살아난다.
그래서 오늘, 이렇게 선언해도 좋겠다.
오늘 나는 리더의 길을 선택했음을 다시 확인한다. 늘 잘하진 못하더라도, 진짜 실수는 노력을 멈추는 것이다. 내가 건네는 한 문장이 누군가의 성장 스위치를 켤 수 있다면, 그 일은 충분히 해볼 만한 가치가 있다. 그리고 그 과정에서, 나 역시 더 단단해진다.
“A failure is not always a mistake; it may simply be the best one can do under the circumstances. The real mistake is to stop trying.” – B. F. Skinner
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