성장에 목마른 High Perfomer가 이직을 결정했다

조직 내 High Performer로 대표이사 및 주요 의사결정자들에 신뢰를 받고 있던 중간관리자(A)의 퇴사 면담 사례이다.

A는 시니어로 입사해서 팀장, 곧(8월) 실장으로 직책 승진이 예상되는 상황이다. 조직에 합류한 지 만 3년이 채 되지 않아 빠르게 성장하고 있었다.

매년 A를 향한 대표이사의 신뢰도 두터워지고 있고 현 조직에서 A의 미래가 밝았다. 내년 역시 A는 회사 내에서 점차 역할을 확대해 나갈 것이고 좋은 평가를 받을 것이 예상되었다.

“그런 A가 조직을 떠나기로 결정했다.”

A가 떠나는 데 있어 결정적인 역할을 한 것은 2가지 이다.

① 직속상사인 B가 그 첫번째 이유이다.

• 리더십 스타일 : Too Much Micro-managing / 이미 답을 가지고 있다.

  • B는 기본적으로 사람을 신뢰하지 않는다. 그렇기 때문에 주단위로 업무를 지시하고 B가 지시한 업무들이 가시적으로 어떻게 진행되고 있는지 보고 싶어하고 늘 확인한다. B가 재실하고 있는 한 각자의 사무공간에서 자주 이석을 해도 안되고 B가 찾으면 그 자리에 있어야 한다.

  • 기본적으로 자율과 위임과는 거리가 멀고 화이트 보드에 본인의 생각을 적고 주입시키는 형태의 지식전달이 다수이며, 단건 단건의 주제에도 게릴라성 회의체를 구성해서 회의하는 데 많은 시간이 소요된다.

  • 특정 Agenda에 대해 보고를 받을 때 이미 본인이 답을 정해서 가지고 있다. 보고자는 보고서를 만들 때 주제의 흐름에 따라 보고서를 기술하되 궁극적으로 B가 기대하고 있는 답을 해야 보고서가 작성되어야 한다. 그렇지 않은 경우에는 반드시 좋은 결과를 가져오지 못한다.

  • 자율과 위임이 없고 통제와 관리만 있는 상황에서 창의와 혁신을 기대하기는 어렵다.

• 협업

  • 모든 조직에 사내정치라는 것이 존재하고, 전사 차원에서 하나의 공동목표(회사의 성장) 내에서의 발전적인 이권 다툼은 이해하겠으나, A가 모시고 있는 조직장(B)은 임원으로서 타 조직의 조직장들을 공격하고 철저하게 B 위주의 의사결정만을 했다. 전사의 이익을 위해서라면 때로는 본인의 일정부분 손해를 감수하더라도 도와주고 힘을 줘야 하는 경우도 있을 수 있는데, 그럴 마음이 전혀 존재하지 않았다. 타 임원을 정말 감정적으로 싫어하고 미워하며 끌어내리려는 모습에 많이 놀라웠다. A는 팀장이 되어 B를 모시면서 처음부터 느낀 문화적 충격이었다고 말했다.

• 인성

  • B는 대표이사로부터 또는 타 임원 간 업무과정에서 받은 스트레스를 하위 조직원들에게 그