성장에 목마른 High Perfomer가 이직을 결정했다
조직 내 High Performer로 대표이사 및 주요 의사결정자들에 신뢰를 받고 있던 중간관리자(A)의 퇴사 면담 사례이다.
A는 시니어로 입사해서 팀장, 곧(8월) 실장으로 직책 승진이 예상되는 상황이다. 조직에 합류한 지 만 3년이 채 되지 않아 빠르게 성장하고 있었다.
매년 A를 향한 대표이사의 신뢰도 두터워지고 있고 현 조직에서 A의 미래가 밝았다. 내년 역시 A는 회사 내에서 점차 역할을 확대해 나갈 것이고 좋은 평가를 받을 것이 예상되었다.
“그런 A가 조직을 떠나기로 결정했다.”
A가 떠나는 데 있어 결정적인 역할을 한 것은 2가지 이다.
① 직속상사인 B가 그 첫번째 이유이다.
리더십 스타일 : Too Much Micro-managing / 이미 답을 가지고 있다.
B는 기본적으로 사람을 신뢰하지 않는다. 그렇기 때문에 주단위로 업무를 지시하고 B가 지시한 업무들이 가시적으로 어떻게 진행되고 있는지 보고 싶어하고 늘 확인한다. B가 재실하고 있는 한 각자의 사무공간에서 자주 이석을 해도 안되고 B가 찾으면 그 자리에 있어야 한다.
기본적으로 자율과 위임과는 거리가 멀고 화이트 보드에 본인의 생각을 적고 주입시키는 형태의 지식전달이 다수이며, 단건 단건의 주제에도 게릴라성 회의체를 구성해서 회의하는 데 많은 시간이 소요된다.
특정 Agenda에 대해 보고를 받을 때 이미 본인이 답을 정해서 가지고 있다. 보고자는 보고서를 만들 때 주제의 흐름에 따라 보고서를 기술하되 궁극적으로 B가 기대하고 있는 답을 해야 보고서가 작성되어야 한다. 그렇지 않은 경우에는 반드시 좋은 결과를 가져오지 못한다.
자율과 위임이 없고 통제와 관리만 있는 상황에서 창의와 혁신을 기대하기는 어렵다.
협업
모든 조직에 사내정치라는 것이 존재하고, 전사 차원에서 하나의 공동목표(회사의 성장) 내에서의 발전적인 이권 다툼은 이해하겠으나, A가 모시고 있는 조직장(B)은 임원으로서 타 조직의 조직장들을 공격하고 철저하게 B 위주의 의사결정만을 했다. 전사의 이익을 위해서라면 때로는 본인의 일정부분 손해를 감수하더라도 도와주고 힘을 줘야 하는 경우도 있을 수 있는데, 그럴 마음이 전혀 존재하지 않았다. 타 임원을 정말 감정적으로 싫어하고 미워하며 끌어내리려는 모습에 많이 놀라웠다. A는 팀장이 되어 B를 모시면서 처음부터 느낀 문화적 충격이었다고 말했다.
인성
B는 대표이사로부터 또는 타 임원 간 업무과정에서 받은 스트레스를 하위 조직원들에게 그대로 내린다. A는 이런 B의 감정쓰레기통 역할을 하고 있는 것 같아 감정적으로 매우 소진되어 있다고 했다. B 본인 말고 타인의 감정은 상처를 받아도 아파도 전혀 개의치 않았다.
대표이사는 A를 많이 신뢰하고 직책 승진도 기정 사실화하면서 본인의 사람으로 곁에 두고자 했다. 이 과정에서 B는 대표이사가 A를 별도로 불러서 직접적인 커뮤니케이션 하는 것에 대해서 A에 대해서 불쾌함을 나타냈다. B는 A에게 본인을 뛰어넘는 커뮤니케이션은 자제하라고 하면서 감정적으로 기분 나쁜 표현을 했다.
업무적인 부분 뿐만 아니라 인성적으로도 배울 수 있는 것이 없다고 느낀 리더 밑에서 더 이상 함께할 의미를 찾지 못했다.
② 소극적이고 수동적인 태도의 조직 분위기
함께 일하는 동료와 팀원들의 근무시간(칼 같이 18시에 퇴근)이 그대로 그들의 태도나 의지를 뜻하지는 않지만, 퇴근시간 지나서라도 새로운 시도를 위해 배우려고 시도하거나 질문하거나 토론하거나 하는 등의 모습이 전혀 보이지 않았다. A는 팀원들과 동료들에게도 좋은 평판과 리더십을 보여주고 있었기 때문에 A의 이탈은 구성원들에게도 영향을 미칠 것으로 생각한다.
대표이사는 A를 신뢰하기에 B로 부터 분리된 대표이사 직속의 조직으로 조직구조를 분리 시켜 줄 생각도 하고 있었다. 그러나 A는 한 회사에서 근무하는 한 B는 타 임원들에게 보여준 태도로 모든 일에 견제 태도를 유지하고 수단과 방법을 가리지 않고 공격하고 괴롭힐 것이 자명하다고 그 제안을 정중히 거절했다.
A는 늘 성장에 목 말라 있고 배우고자 하는 태도와 의지로 직무 분야 뿐 아니라 다양하게 학습하고 공부하는 스타일이다. A는 B의 리더십 스타일과 인성적인 측면에서도 많은 실망을 했고 2년 반이 넘는 기간 버텨(?)왔지만 이제는 더 나은 조직으로 옮기기로 결정했다고 했다.
이렇게 A와의 면담을 끝냈다.
조직 내부의 환경과 향후 커리어 방향을 고려해 퇴사를 결정했다는 A의 말에는 정제되었으나 그간 견뎌 온 그의 분노와 아픔이 고스란히 담겨있었다. A가 조직을 떠나려고 하는 이유는 결국 사람과 관계라고 생각되었다. 조직은 A 이탈로 큰 손실을 맞게 되었다. A가 실무팀장을 하면서 업무 커버리지를 확장해 왔기 때문에 그 자리를 대체할 인원을 조속히 찾기도 쉽지 않다.
B가 조금 더 신뢰를 주면서 A에게 자율과 위임을 부여하고 타조직을 견제하는 것이 아니라 협업하고 본인의 감정을 스스로 조금 더 정돈하고 커뮤니케이션 했었더라면.. 이번 사례로 회사는 크건 작건 충격을 입었고 B에 대한 재평가가 있을 것 이다.
더 나은 조직으로 성장하기 위해서는 현실을 냉정히 재평가하고 재발방지를 위한 대책을 마련해야 될 것 이다.