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세 축이 만든 HR의 삼각관계; 의도된 충돌, 필요한 균형
많은 회사들이 HR 조직을 COE (Center of Excellence)–HRBP (Human Resources Business Partner) –SSC (Shared Service Center)의 세 축으로 나누는 운영 구조, 즉 흔히 말하는 ‘울리치(Ulrich) 모델’을 채택하고 있다.
이 모델은 비즈니스 전략 실행과 HR 운영을 분리하고, HR을 보다 전략적이고 효율적으로 만들기 위한 구조이지만, 실제 현장에서 이 세 조직이 어떻게 상호작용하느냐에 따라 조직 전체가 부드럽게 움직이기도, 혹은 삐걱거리기도 한다.
이 글은 “글로벌 HR이 이렇다” 같은 보편적 진리의 설명이 아니다.
그냥 우리 회사 기준에서 바라본, COE–HRBP–SSC의 생태계 이야기다. - 회사마다 다른점이 있을수도 있습니다.
1. COE: 전략적 사고와 설계의 ‘뇌(Brain)’
COE(Center of Excellence)는 HR 정책, 제도, 철학을 설계하는 전략 본부다.
하지만 COE가 정말 잘 작동하려면 중요한 전제가 있다.
COE의 고객은 ‘직원 전체’가 아니라, 바로 HRBP다.
COE가 성공하는 기준은
정책이 얼마나 세련되었는지가 아니라
HRBP가 그 정책을 가지고 얼마나 쉽게 리더와 전략적 대화를 할 수 있는가이다.
그래서 COE는 늘 이런 질문을 던져야 한다.
HRBP가 설명하기에 쉬운 정책인가?
현장에서 적용할 때 복잡함은 없는가?
COE가 만든 솔루션이 HRBP의 시간을 늘리는가, 줄이는가?
COE가 뇌처럼 사고하지만, 몸이 실제로 움직일 수 있도록 설계해야 한다.
2. HRBP: 비즈니스 현장을 움직이는 ‘손발’ + 감각기관
HRBP는 비즈니스 리더에 가장 가까이 붙어 있는 HR이다.
조직의 상태를 가장 먼저 보고, 가장 먼저 듣고, 가장 빠르게 대응해야 한다.
HRBP는 전략–운영–사람 문제를 통합적으로 보는 역할을 한다.
그래서 HRBP는 단순 실행자가 아니라, 리더의 파트너다.
잘 작동하는 HR 생태계에서는 HRBP가 이렇게 말한다.
“좋은 COE는 우리를 날개 달린 HR로 만들어준다.”
즉, COE가 제공하는 프레임이 HRBP를 더 강하게 만든다.
HRBP는 또한 COE와 SSC 사이를 연결하는 신경망(Nerve System)이다.
현장에서 감지된 신호를 해석해 COE에 전달하고,
운영 과정에서 발생하는 이슈는 SSC와 조율한다.
3. SSC: HR 전체를 살아 있게 만드는 ‘심장’과 혈관
SSC(Shared Service Center)는 HR의 모든 운영을 흐름처럼 유지시키는 곳이다.
급여
채용 운영
근태/정보 변경
직원 문의
시스템 기반 프로세스
이 모든 것이 SSC에서 기본 흐름을 만든다.
SSC가 심장처럼 뛰지 않으면
아무리 좋은 정책도, 아무리 뛰어난 HRBP도
현장에서 멈춰버린다.
부드러운 운영이 담보되어야
COE와 HRBP가 ‘전략’을 할 수 있다.
4. 필자가 본 ‘잘 돌아가는 HR의 공식’
우리 회사 기준에서 보면 COE–HRBP–SSC가 잘 돌아가는 핵심 조건은 두 가지다.
① 고객 체계(Customer Flow)가 명확해야 한다
COE의 고객 = HRBP
HRBP의 고객 = 비즈니스 리더
SSC의 고객 = 모든 직원
이 흐름이 명확하면 의사결정이 단순해지고 충돌이 줄어든다.
② 역할보다 ‘흐름’을 중심으로 움직여야 한다
정책 → 운영 → 현장 → 피드백
이 흐름이 하나의 원처럼 돌아가야 한다.
누가 했는지가 아니라,
경험의 흐름이 끊기지 않는지가 중요하다.
결국, 이 구조는 ‘힘의 삼각관계’다
COE가 너무 강하면 → 정책만 강하고 현장은 답답
HRBP가 너무 강하면 → 일관성이 무너지고 조직은 혼란
SSC가 너무 강하면 → HR이 운영 중심으로 기울고 전략이 죽음
잘 되는 회사는 이 세 축이
세력 균형을 유지하면서 서로를 보완하도록 설계한다.
마치 뇌–신경–심장이 완벽하게 호흡하는 생명체처럼.
이 셋은 갈등할 수 밖에 없는 구조이다. 조직은 의도적으로 서로 갈등 하게끔 하여 최상의 효율을 요구한다.
교육 COE로서의 아주 솔직한 마지막 말
교육 COE의 고객은 언제나 각 Site의 HRBP들이다.
그리고 우리가 가장 자주 듣는 말은 참 극단적이다.
“왜 이렇게 교육이 많아요?”
“왜 이렇게 교육이 없어요?”
너무 많아도 문제고, 없으면 없다고 문제다.
같은 프로그램을 보면서도 어떤 HRBP는 “이 정도면 충분해요”라고 하고,
다른 HRBP는 “이건 여기 안먹혀요”라고 한다.
꿈과 같은 조직에서는 HRBP가 먼저 COE에게 이렇게 말한다.
“우리 사이트의 현재 니즈는 이런 것이고,
그래서 이런 교육이 필요해요.”
하지만 현실에서 COE가 가장 자주 듣는 말은 이거다.
“난 모르겠고, COE가 좀 알아서 만들어줘요.”
교육 니즈는 HRBP가 리더와 직원 경험을 통해 가장 잘 알고 있지만,
교육 기획은 COE가 ‘알아서’ 해야 하는 것으로 여겨지는 이 미묘한 간극.
사실 COE 입장에