3줄 요약

• 처음 세운 채용 기준은 정답이 아니라 첫 번째 가설이에요. 후보자를 보며 알게 된 것으로 기준이 바뀌는 건 소싱이 제대로 진행되고 있다는 신호일 수 있습니다.

• 조건에 맞는데 계속 망설여지거나, 같은 이유로 탈락이 반복되거나, 조건을 다 갖춘 사람이 거의 없다면 가설을 다시 볼 때입니다. 이때 조건을 빼기보다 쪼개서 우선순위를 다시 정하고, 찾아간 경로가 한쪽으로 치우치지 않았는지도 함께 살펴보세요.

• 가설을 바꿀 때는 바꾼 이유와 되돌릴 조건을 남겨두세요. 그래야 가설을 고친 건지 기준이 흐려진 건지 구분할 수 있습니다.

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이제 AI와 함께 동료를 찾는 과정이 한 바퀴를 돌아, 처음 세운 기준으로 다시 돌아올 차례입니다.

지난 글에서 우리는 D사의 일본향 서비스 'DD'를 맡았던 PM 두 명의 경력을 맥락 속에서 읽어봤습니다. 같은 서비스를, 같은 직함으로 담당했지만 합류 시점에 따라 풀었던 문제가 달랐죠.

그런데 이렇게 후보자를 한 명씩 자세히 보다 보면, 조금 불편한 질문이 생기기도 합니다. '우리가 세운 기준이 정말 맞았을까?'

소싱을 하다 보면 이런 순간이 꼭 옵니다. 세운 기준으로 후보자를 찾고 만나다 보니 어딘가 어긋난 것 같다는 생각이 드는 겁니다. 이때 많은 팀이 둘 중 하나를 택하는데요. 처음 기준을 끝까지 밀고 가거나, 조건을 하나씩 빼며 후보자 수를 늘립니다.

하지만 이번 글에서는 이 두 가지 말고 기준을 가설로 보고 후보자를 보며 알게 된 것으로 가설을 다시 세우는 방법을 알아보겠습니다.

처음 만든 기준은 '하나의 가설'이라고 생각하세요

2화에서는 담당할 일에서 출발해 필요한 경험을 정의했고, 3화에서는 그 경험을 가진 사람을 찾을 경로를 넓혔습니다.

하지만 이렇게 공들여 만든 기준도 결국 후보자를 만나기 전에 세운 것입니다. 시장에 어떤 사람이 있는지, 그 사람들이 어떤 경험을 어떻게 쌓았는지 모르는 상태에서 세운 예측이죠.

그래서 설정했던 첫 기준은 '정답'보다 '첫 번째 가설'에 가깝습니다. 기준이 흔들린다고 처음부터 잘못 세웠다는 뜻이 아닙니다. 첫 번째 가설을 확인하고 필요하면 고쳐 나가는 과정으로 접근해야 해요. 그러려면 가설을 세울 때 두 가지를 미리 정해두면 좋습니다.

• 이 가설이 맞다면 어떤 후보자가 보여야 하는지

• 무엇이 확인되면 가설을 유지하고, 무엇이 보이면 바꿀지

우리가 계속 찾고 있던 PM의 기준을 가설의 형태로 다시 적어볼까요.

가설 1. 일본 진출을 준비하는 우리 팀에는 일본 사용자 대상 B2C 서비스를 0 → 1로 출시하고 초기 운영까지 해 본 PM이 필요하다.

이 가설이 맞았다면 일본 서비스 출시 경험이 확인된 후보자를 만났을 때 현업은 '바로 이 사람'이라고 느꼈어야 합니다.

가설을 다시 봐야 하는 3가지 신호

그런데 실제로는 그렇지 않았다고 해볼게요.

'DD' 서비스 담당 PM을 포함해 일본 서비스 출시 경험이 확인된 후보자 열 명 정도를 검토하고 그중 몇 명과 커피챗을 진행했습니다. 모두 일본 사용자에 대한 이해가 깊었고 출시 과정도 잘 알고 있었어요.

그런데 다수의 후보자에게서 비슷한 상황이 계속 확인됐습니다. 타깃 사용자와 출시 범위는 현지 법인이나 본사 사업 조직이 정했고, 후보자는 이미 정해진 방향을 제품으로 옮기는 역할을 주로 맡았다는 거예요.

하지만 우리 팀의 PM은 방향을 정하는 일부터 타깃 사용자와 출시 범위까지 직접 결정해야 합니다. 돌아보면 우리는 '일본에서 서비스를 출시해 본 사람이라면 출시 범위도 직접 정했을 것'이라고 은연중에 가정하고 있었습니다. 후보자를 여럿 만나고 나서야 그 가정이 항상 맞는 건 아니라는 걸 알게 된 거죠.

커피챗이나 인터뷰에서 후보자를 만날 때 비슷한 결론이 반복된다면 기준을 다시 볼 때입니다. 아래 신호 중 하나라도 보인다면 가설을 점검해 보세요.

신호 1. 조건에는 맞지만 "좋긴 한데요 음"이 반복됨

• 조건을 다 충족하는 후보자인데 계속 망설이게 된다면 우리가 아직 말로 정의하지 않은 기준이 따로 있다는 뜻일 수 있어요.

• 그 망설임을 구체적인 문장으로 바꿔보세요. 무엇 때문에 "뭔가 아쉽다"라는 말이 나오는지 찾아보는 거예요.

신호 2. 탈락 이유가 같은 곳으로 모임

• 탈락 이유를 모아보면 결국 같은 이야기일 때가 있습니다.

• 우리 예시에서 나온 "현지 법인이 방향을 정했다", "주요 결정은 사업 조직이 했다", "이미 정해진 범위를 실행했다"는 모두 '불확실한 상황에서 출시 범위를 직접 결정해 본 경험이 부족하다'라는 의미였어요. 반복되는 탈락 이유는 숨어 있던 필수 조건이라고 할 수 있습니다.

신호 3. 조건을 다 갖춘 사람이 거의 없음

• 숨어 있던 조건까지 더하고 나니 일본 출시 경험과 직접 결정해 본 경험을 모두 갖춘 사람은 거의 남지 않았습니다. 검색 조건을 바꿔봐도 후보자가 손에 꼽을 만큼만 남는다면 너무 많은 조건이 겹쳐져 있는 것일지도 모릅니다.

• 이때 어떤 조건을 뺄지부터 고르기보다, 하나의 조건 안에 여러 기대가 섞여 있지는 않은지 먼저 확인하세요.

그리고 한 가지 더 걸리는 점이 있었습니다.

커피챗이나 현업 인터뷰에서 탈락한 후보자들의 이전 회사를 나란히 적어 보니 대부분 이름만 대면 알 만한 곳이었어요. 일본 출시 소식이 기사로 알려지고 현지 법인까지 둔 회사들이요. 일본에 진출한 회사를 떠올릴 때 사람도, AI도 먼저 떠올린 건 결국 잘 알려진 회사였던 거죠. 주요 결정이 다른 조직에서 내려지는 구조를 가질 확률이 높은 회사만 들여다보고 있었던 셈입니다. 그래서 가설을 다시 봐야 하는 신호가 보일 때는 '기준이 틀렸는가'와 함께 '우리가 찾아간 경로가 한쪽으로 치우쳤나'도 물어봐야 합니다.

반대로 흔들리지 않아야 할 때도 있습니다. 후보자 한두 명의 인상만으로, 혹은 길어지는 탐색에 지쳐서 가설을 바꾸면 기준은 계속 흔들리기만 합니다. 가설을 바꾸는 근거는 '반복해서 확인되는 것'이어야 해요.

가설을 다시 만들 때 조건을 빼버리는 게 아니라 쪼개보세요

우리 팀은 '일본 출시 경험'이라는 조건을 쪼개 보기로 했습니다. 이 하나의 문장에는 사실 두 가지 기대가 섞여 있었어요.

• 일본 사용자와 시장에 대한 이해

• 불확실한 상황에서 사용자와 출시 범위를 직접 결정해 본 경험

우리가 찾아본 범위에서의 후보자들에게 확인한 건 두 가지를 함께 가진 사람이 드물었고, 반복해서 빠져 있던 건 직접 결정해 본 경험이었다는 사실입니다.

우리 팀은 여기에 판단을 하나 더했습니다. 시장에 대한 이해는 합류 후 현지 사용자 조사나 외부 파트너의 도움으로 일부 보완할 수 있지만, 직접 결정해 본 경험은 합류 후에 빠르게 채우기 어렵다는 판단이에요.

그래서 가설을 이렇게 고쳤습니다.

가설 1.

일본 사용자 대상 B2C 서비스를 0 → 1로 출시하고 초기 운영까지 해 본 PM

가설 2. 불확실한 상황에서 사용자와 출시 범위를 직접 결정해 본 경험은 필수로 본다. 일본 서비스 경험은 필수 조건에서 '있으면 가장 좋은 항목'으로 옮기고, 일본 경험이 없는 후보자라면 다른 해외 시장에서 현지 사용자를 직접 조사해 본 적이 있는지 확인한다.

다음 중 하나라도 확인되면 일본 경험을 다시 필수 조건으로 올린다는 합의도 마쳤습니다.

1. 일본 경험이 없는 후보자들을 검토했을 때 현업의 우려가 반복해서 '일본 시장 이해 부족'으로 모일 때

2. 넓힌 경로에서 일본 경험과 직접 결정해 본 경험을 모두 갖춘 후보자가 충분히 나올 때

일본 경험이 필요 없다는 결정이 아닙니다. 두 가지를 모두 갖춘 후보자가 나타난다면 당연히 우선순위가 가장 높은 후보자가 될 겁니다.

다만, 지금까지 찾아본 범위에서는 두 조건을 모두 갖춘 사람이 드무니 무엇을 반드시 지키고 무엇을 다른 방법으로 확인할지 우리가 정한 것입니다. 그리고 그 결정이 틀렸을 때 어떤 신호로 알아챌지도 함께 정해뒀죠.

가설과 함께 탐색 경로도 바꿨습니다. 잘 알려진 회사뿐 아니라 작은 팀으로 일본, 대만, 동남아 시장에 진출했던 회사까지 살펴볼 회사 목록을 넓히고 그 회사들에서 해외 출시를 맡았던 사람을 찾아가는 겁니다. '다른 환경에서 얻은 판단을 가져올 사람'도 이제 검토 대상에 들어옵니다.

가설을 고친 걸까, 기준이 흐려진 걸까

가설을 고치는 일과 기준이 슬그머니 느슨해지는 일은 겉으로 보면 똑같습니다. 둘 다 '일본 경험은 필수가 아니다'라는 같은 문장으로 남거든요. 가설을 고쳤다면 무엇을 보고 바꿨는지, 어떤 신호가 보이면 되돌릴지가 함께 있습니다. 기준이 흐려졌다면 둘 다 없고요.

그리고 기준은 대부분 조용히 흐려집니다. 탐색이 길어지면 '한 번쯤 봐도 될 것 같은' 후보자가 목록에 들어오고 후보자를 더 찾아달라는 요청에 AI는 조건을 조금씩 넓히기도 합니다. 채용 과정의 중간부터 참여한 동료는 결과만 보고 기준을 짐작하기도 하고요. 몇 주 뒤 "일본 경험은 왜 필수 조건에 없죠?"라는 질문에 모두 다르게 답한다면 반복된 탈락 이유에서 찾은 결론도 그저 조건을 완화한 것으로 남습니다.

그래서 가설을 바꿀 때는 두 줄만 추가하면 됩니다. 바꾼 이유와 되돌릴 조건. 이 두 가지가 있어야 다음 후보자를 볼 때 그 결정을 다시 점검할 수 있습니다.

이 과정을 AI와 함께한다면 내가 모르는 사이 AI가 조건을 바꿨을 수 있다는 점을 주의해야 합니다. 후보자를 더 찾아달라고만 하지 말고 결과를 받을 때마다 처음 합의한 조건과 달라진 점을 맨 위에 보여달라고 해보세요. 기준을 바꾸는 것도 실험의 일부지만, 왜 바꿨는지가 남아 있어야 합니다.

서치라이트는 기준을 바꿀지 결정하는 이 순간을 사람이 주도권을 가져야 하는 중요한 지점으로 봅니다. 우리에게 필요한 사람을 한 번에 완벽하게 정의하기는 정말 어렵습니다. 특히, 직접 후보자를 만나다 보면 공들여 세웠던 가설과 기준을 크게 수정하는 일도 생깁니다.

문제는 이 과정에 시간과 노력이 너무 많이 들고 하다 보면 말 그대로 지친다는 겁니다. '가설 → 탐색 → 검토 → 수정' 루프를 더 쉽게, 그러면서도 근거가 명확하게 남는 방식으로 돌릴 수 있게 하는 것이 저희가 제품에 담고자 하는 방향입니다.

소싱이 길어지면 우리가 너무 까다로운가 싶어지기도 합니다. 하지만 기준이 흔들렸다는 건 그만큼 우리 팀에 필요한 사람을 더 정확히 알게 됐다는 뜻이기도 해요. 첫 번째 가설이 흔들렸다면 이제 두 번째 가설을 들고 한 바퀴 더 돌아보세요.

*본문에서 사용한 회사명과 서비스명은 실재하는 것이 아니며 가상의 예시입니다.