손상된 세포는 저성과자일까, 아니면 다른 무엇일까

박쥐가 오래 사는 법

한 뉴스레터가 흥미로운 이야기를 전했다. 박쥐 이야기다.

생물학에는 오래된 공식이 있다. 몸집이 작고 심장이 빨리 뛸수록 수명이 짧다는 것. 대사율이 높으면 세포 호흡 과정에서 유전자를 파괴하는 활성산소가 쏟아지고, 그만큼 세포가 빨리 늙기 때문이다. 쥐가 2~3년밖에 못 사는 이유다. 그런데 쥐만 한 크기에 체중 10g 남짓한 작은 박쥐가 자연에서 40~50년을 산다. 사람으로 치면 300세가 넘는 셈이다. 게다가 온몸에 바이러스를 품고 살면서도 암에는 거의 걸리지 않는다.

최근 네이처에 실린 연구가 그 비밀을 밝혔다. 박쥐는 손상된 유전자를 더 잘 고쳐서 살아남은 게 아니었다. 아예 고치지 않았다. 사람을 비롯한 대부분의 포유류는 DNA가 손상되면 수리 효소를 보내 복구를 시도한다. 그런데 이 과정에서 불완전하게 고쳐진 세포가 몸에 남아 만성 염증을 일으키는 노화 세포가 되거나, 끝내 암세포로 변한다. 박쥐의 선택은 단순했다. 조금이라도 치명적인 손상이 감지되면, 복구 대신 세포 스스로 죽게 만드는 '세포사멸(apoptosis)' 스위치를 켜 버린다. 미련 없이 싹을 자르는 것이다.

뉴스레터는 이 원리를 조직 경영으로 매끄럽게 연결했다. 시장성을 잃은 프로젝트, 성과 없는 레거시 사업을 매몰비용이 아까워 붙잡고 있으면, 그것이 좀비 사업이 되어 건강한 팀원들에게까지 피로감이라는 독성 물질을 퍼뜨린다는 것이다. 그러니 박쥐처럼, 완벽하게 고칠 수 없다면 미련 없이 비워내라. 실리콘밸리의 빠른 실패(fast fail)도 결국 조직의 건강한 코어를 지키는 자정 작용이라고.

좋은 글이었다. 그런데 나는 이 비유를 읽으면서 마음이 편치 않았다. 뉴스레터는 좀비 사업을 이야기했지만, 사람과 관계하는 자리에 오래 있어 온 나에게는 다른 단어가 먼저 떠올랐기 때문이다. 저성과자.

가장 먼저 떠오른 단어, 그리고 곧바로 든 의심

솔직히 고백하면, '손상된 세포'라는 말에서 나는 반사적으로 저성과자를 떠올렸다. 이 글을 읽고 있는 아마 많은 HR 담당자가 비슷할 것이다. 조직을 위협하는 손상된 세포, 주변에 독성을 퍼뜨리는 존재, 고쳐 쓰기 어려운 사람. 이 이미지들이 성과가 낮은 구성원과 자연스럽게 겹친다.

그리고 바로 그 자연스러움이 나를 멈칫하게 했다. 너무 매끄러워서 위험한 비유라는 감각이었다.

세포 이야기가 사람 이야기로 넘어오는 순간, 우리는 세 가지 결정적인 사실을 슬그머니 건너뛰게 된다. 첫째, 세포는 손상 여부를 분자 수준에서 판별할 수 있지만, 사람의 저성과는 그렇게 명확하게 진단되지 않는다. 둘째, 세포사멸은 오진의 대가가 크지 않지만 (몸은 매일 수십억 개의 세포를 버린다) 사람을 잘못 도려내는 일의 대가는 회복 불가능하다. 셋째, 세포는 스스로 죽지만, 조직에서 누군가를 내보내는 것은 스스로가 아니라 누군가의 판단이다. 그 판단은 틀릴 수 있다.

그래서 이 글은 답이 아니라 질문에서 시작한다. 조직을 위협하는 손상된 세포는 정말 저성과자일까? 그리고 만약 그렇다 해도, 우리는 박쥐처럼 그것을 도려내야 할까?

미리 밝혀두자면, 나는 "저성과자를 도려내라"는 결론에 동의하지 않는다. 그건 지나치게 극단적이고, 뒤에서 보겠지만 대개 실패한다. 다만 나는 저성과가 조직문화에 미치는 영향까지 없는 척할 생각도 없다. 그리고 한 걸음 더 들어가면, 진짜 손상된 세포는 성과가 낮은 사람이 아니라 성과와 무관하게 주변을 병들게 하는 사람, '문화 파괴자'일 수도 있다. 이 여러 사실 사이에서 균형을 잡는 것이 이 글의 목적이다.

인정할 것은 인정하자: 부정성은 전염된다

먼저 불편하지만 외면할 수 없는 사실부터 짚자. 저성과, 정확히는 부정적 행동이 팀에 퍼진다는 것은 감상이 아니라 실증의 영역이다.

워싱턴대학교의 펠프스(Felps) 연구팀은 이를 썩은 사과(bad apple) 효과로 정리했다. 이들이 말하는 부정적 구성원이란 단순히 성과 숫자가 낮은 사람이 아니라, 지속적으로 노력을 회피하거나, 부정적 정서를 표출하거나, 대인 규범을 어기는 사람이다. 연구팀은 이런 한 사람이 팀에 미치는 영향을 바이러스에 비유했다. 한 명의 부정적 구성원이 팀 전체의 성과를 30%에서 40%까지 끌어내릴 수 있다는 것이다. 감정 전염 연구들도 같은 방향을 가리킨다. 부정적 정서는 긍정적 정서보다 더 빠르고 강하게 번지며, 협력을 무너뜨리고 갈등을 키운다.

여기서 중요한 대목이 하나 더 있다. 펠프스 연구팀이 정의한 나쁜 사과의 핵심은 성과가 아니라 태도와 행동이었다는 점이다. 조용히 자기 성과가 낮은 사람보다, 냉소를 퍼뜨리고 노력을 회피하며 규범을 흔드는 사람이 훨씬 위험하다. 이것이 박쥐 레터가 말한 독성 물질, 좀비 세포가 주변 건강한 세포까지 망가뜨리는 그 분비물의 조직판 번역에 가장 가깝다.

그러니 이 부분은 정직하게 인정하자. 방치된 부정성은 실제로 조직문화를 갉아먹는다. 여기까지는 박쥐의 비유가 유효하다. 문제는 그다음, 그래서 도려내면 되는가에서 시작된다. 그런데 그 전에, 방금 인정한 이 사실이 우리를 한 가지 불편한 곳으로 데려간다.

진짜 손상된 세포는 저성과자가 아닐지도 모른다

부정성이 성과가 아니라 태도의 문제라면, 논리적으로 이런 결론에 이른다. 조직에서 가장 위험한 손상된 세포는 성과가 낮은 사람이 아니라, 성과와 무관하게 주변에 독성을 퍼뜨리는 사람일 수 있다. 나는 이 유형을 저성과자와 구분해 '문화 파괴자'라 부르고 싶다.

이들은 종종 성과가 낮지 않다. 오히려 높은 경우도 많다. 숫자는 잘 내지만 동료를 깎아내리고, 냉소를 퍼뜨리고, 협력을 방해하고, 팀의 규범을 흔든다. 겉보기엔 멀쩡하다 못해 뛰어난 세포인데, 주변 건강한 세포에는 끊임없이 독성 물질을 뿜어내는 셈이다. 박쥐를 설명한 뉴스레터의 언어를 빌리면, 이들이야말로 세포사멸 회피 신호로 자신을 보호하며 살아남는 좀비 세포에 가장 가깝다. 성과라는 보호막을 두르고 있어 아무도 쉽게 건드리지 못하기 때문이다.

여기서 저성과자 프레임의 함정이 드러난다. 우리는 손상된 세포라는 말에 반사적으로 성과 지표가 낮은 사람을 떠올린다. 하지만 조직문화를 실제로 병들게 하는 것은, 성과표에는 아무 문제가 없어서 오히려 아무도 손대지 못하는 사람인 경우가 많다. 앞선 글('진짜 사람을 어떻게 알아볼 것인가')에서 나는 호주의 한 조사를 인용했다. 신규 입사자가 실패하는 경우의 약 89%가 스킬 부족이 아니라 문화 부적합이나 태도 문제였다는 것. 실패의 진짜 원인은 대개 성과가 아니라 태도라는 이 발견이, 여기서 다시 연결된다.

더 곤란한 것은, 문화 파괴자를 방치하면 조직이 던지는 메시지다. 성과만 내면 어떻게 행동해도 괜찮다는 신호가 팀 전체에 퍼지는 순간, 건강한 세포들은 두 가지 중 하나를 택한다. 똑같이 냉소적으로 변하거나, 조용히 떠나거나. 뒤에서 다룰 선택적 이탈이 바로 이 지점에서 시작된다. 그래서 나는 문화 파괴자야말로, 저성과자보다 훨씬 진지하게 다뤄야 할 손상이라고 본다.

다만 이 관점조차 곧바로 그러니 문화 파괴자를 도려내라로 직행해서는 안 된다. 왜냐하면 여기서도 세포와 사람의 차이가 똑같이 작동하기 때문이다.

그런데 '도려내기'는 대체로 실패했다

조직이 손상된 세포를 도려내려 했던 가장 극단적인 시도가 있다. 강제 서열화(forced ranking), 이른바 '랭크 앤 양크(rank and yank)'다. 매년 구성원을 상대 평가로 줄 세우고 하위 일정 비율을 잘라내는 방식. GE의 잭 웰치가 상징처럼 만든 이 제도는, 박쥐의 세포사멸을 조직에 가장 문자 그대로 옮긴 사례라 할 만하다. 하위 세포를 정기적으로, 기계적으로 폐기하는 것.

결과는 어땠나. GE, 마이크로소프트, 골드만삭스 같은 곳들이 오래전에 이 제도를 폐기했다. 딜로이트는 2014년에 이미 강제 서열화는 죽었다고 선언했다. 이유는 명확하다. 이 방식은 사기를 무너뜨리고, 혁신을 억누르며, 구성원 사이에 비협조적 경쟁을 부추겼다. 앞선 글('동기와 직업윤리, 가르칠 수 없다면 어떻게 설계할 것인가')에서 다룬 마이크로소프트의 스택 랭킹 사례가 이것을 대변한다. 순위를 매겨 보상을 차등하자 협력이 사라지고 창의성이 고갈됐다.

더 근본적인 문제는 판별의 정확성에 있다. 최근의 한 시뮬레이션 연구는, 강제 서열화가 구현 품질과 무관하게 체계적인 분류 오류를 만들어낸다고 지적한다. 상대 평가로 사람을 정해진 분포에 욱여넣는 방식 자체가, 실제 성과와 무관한 무작위적 오분류를 낳는다는 것이다. 다시 말해, 도려낸 하위 15%가 정말 손상된 세포였는지조차 우리는 확신할 수 없다.

여기서 세포와 사람의 결정적 차이가 드러난다. 박쥐의 세포사멸이 효과적인 이유는 판별이 정확하기 때문이다. DNA 손상은 분자 수준에서 감지된다. 그러나 조직의 저성과 판별은 평가자의 편향, 상대 평가의 왜곡, 그 사람이 놓인 환경을 걸러내지 못하는 한계 위에서 이뤄진다. 오진 위에서 내리는 도려내기는, 자정 작용이 아니라 또 다른 손상이다.

질문을 뒤집어보자: 세포를 병들게 한 것은 무엇인가

여기서 나는 질문을 바꾸고 싶다. 우리는 어떤 세포가 손상됐는가만 물었지, '무엇이 세포를 손상시켰는가'는 잘 묻지 않는다.

앞선 글에서 나는 조용한 사직을 다루며, 최근 연구들이 그것을 게으름이 아니라 대응 기제로 본다고 정리했다. 과도한 업무량, 약한 사회적 지지, 의미의 상실에 대한 방어적 반응이라는 것이다. 저성과도 상당 부분 같은 자리에 놓인다. 자기결정이론이 말하듯, 사람은 자율성, 유능감, 관계성이 충족되는 환경에서 동기가 자라고, 그 환경이 무너지면 동기도 시든다.

그렇다면 이런 가능성을 진지하게 마주해야 한다. 우리가 손상된 세포라 부르는 사람 중 상당수는, 애초에 손상된 채 들어온 게 아니라 조직이라는 몸속에서 손상된 것일 수 있다. 나쁜 리더십, 방치된 그레이존, 인정받지 못한 기여, 의미가 지워진 업무. 이것들이 건강한 세포를 좀비로 만드는 진짜 독성 환경일 수 있다.

실제로 조직행동 연구 중에는 나쁜 사과가 어떻게 나쁜 통(barrel)을 만드는지를 다룬 흥미로운 갈래가 있다. 비윤리적 리더가 위에 있으면, 정직한 사람은 떠나고 그 행동에 편한 사람만 남는 선택적 이탈이 일어난다는 것이다. 손상은 개인에게서 시작되는 게 아니라, 환경에서 시작되어 개인에게 축적되는 경우가 많다. 이 관점을 받아들이면, HR의 리스크 관리는 전혀 다른 얼굴을 하게 된다.

그렇다면 진짜 리스크는 어디에 있나

뉴스레터의 원래 문맥으로 잠깐 돌아가 보자. 좀비라 부른 것은 사람이 아니라 좀비 사업, 좀비 프로젝트였다. 나는 이 원래의 지목이 조직에 더 정확하다고 생각한다. HR 관점에서 진짜 손상된 세포는 특정 개인이라기보다, 사람을 병들게 하는 시스템과 방치인 경우가 많기 때문이다.

• 좀비 제도: 아무도 그 효용을 설명하지 못하지만 매몰비용이 아까워 유지되는 평가, 보고, 회의 체계. 건강한 사람의 시간과 에너지를 조용히 빨아먹는다.

• 좀비 그레이존: 앞선 글에서 다뤘듯, 경계가 모호한 일이 특정인에게만 쌓이면 가장 헌신적인 사람이 먼저 지쳐 떠난다. 좋은 세포가 좀비로 변하는 전형적인 경로다.

• 좀비 리더십: 방치된 부정적 리더는 개인 한 명보다 훨씬 넓게 독성을 퍼뜨린다. 갤럽이 관리자 몰입 붕괴를 경고한 것도 이 맥락이다.

• 키맨 리스크: 반대로 한 사람에게 지식과 권한이 몰린 상태도 조직의 손상된 구조다. 그 사람이 떠나는 순간까지 위험이 보이지 않는다.

이렇게 보면 리스크의 초점이 '누구를 도려낼까'에서 '무엇이 우리 몸을 병들게 하는가'로 옮겨간다. 그리고 이 전환이 중요한 이유는, 개인을 도려내는 일은 대체 가능하지만 환경을 방치하면 새로 들어온 건강한 세포마저 다시 병들기 때문이다. 사과 한 알을 골라내도 통이 썩어 있으면 다음 사과가 또 썩는다.

박쥐에게 배울 것이 남아 있다면

그렇다고 박쥐의 지혜를 통째로 버릴 필요는 없다. 다만 우리가 배워야 할 것은 세포사멸이 아니라, 그 옆에 있던 다른 메커니즘일지도 모른다. 뉴스레터도 짚었던 자가포식(autophagy)이다.

자가포식은 세포가 대사 스트레스를 겪을 때, 쌓인 불량 단백질과 손상된 소기관을 스스로 분해해 재활용하는 자정 작용이다. 도려내 버리는 게 아니라, 낡은 것을 분해해 새것의 재료로 되돌리는 순환이다. 조직으로 옮기면 이렇다. 사람을 폐기물로 취급해 잘라내는 것이 아니라, 효용을 다한 제도, 관행, 업무 방식을 주기적으로 분해하고 재구성하는 것. 간헐적 단식이나 고강도 운동이 자가포식 스위치를 켜듯, 조직에도 스스로를 점검하고 비워내는 의도적 리듬이 필요하다.

그래서 HR이 던져야 할 질문의 순서를 나는 이렇게 정리해본다. 저성과든 부정성이든, 곧바로 '이 사람을 어떻게 할까'로 가기 전에.

1. 환경을 먼저 진단진단: 이 사람의 저성과는 속성인가, 아니면 이 자리, 이 리더, 이 구조가 만들어낸 결과인가. 자율성, 유능감, 관계성 중 무엇이 무너져 있는가.

2. 제도라는 세포를 먼저 본다: 사람보다 먼저, 효용을 잃은 좀비 제도와 관행부터 비워낸다. 이것이 조직의 자가포식이다.

3. 성과와 행동을 분리해서 본다: 저성과와 문화 파괴는 다른 문제다. 성과가 낮은 사람에게는 환경과 성장 기회를 먼저 묻되, 성과와 무관하게 동료를 깎아내리고 냉소를 퍼뜨리는 문화 파괴자에게는 성과가 면죄부가 되지 않는다는 기준을 분명히 한다. 고성과라는 이유로 부정성을 눈감으면, 조직은 숫자만 내면 된다는 신호를 배운다.

4. 부정성의 전염은 관리하되, 사람과 행동을 분리한다: 냉소, 규범 위반 같은 전염되는 행동은 조기에 개입하되, 그것을 곧바로 이 사람은 손상된 세포라는 낙인으로 등치하지 않는다. 바꿔야 할 것은 우선 행동이지 사람이 아니다.

5. 그럼에도 남는 경우를 정직하게 마주한다: 환경을 바꾸고 기회를 줬는데도 부정성이 지속되고 팀 전체를 갉아먹는다면 그때의 결단은 회피하지 않는다. 다만 그것은 자폭 스위치가 아니라, 여러 눈으로 검증한 신중한 판단이어야 한다.

남는 생각: 비워냄과 살려냄 사이에서

솔직히 나는 이 글의 결론을 하나로 내리지 못했다. 그리고 그게 나름 정직한 상태라고 생각한다.

박쥐는 완벽하게 고칠 수 없다면 미련 없이 털어내라고 가르친다. 이 지혜는 좀비 사업과 좀비 제도 앞에서는 분명 옳다. 그러나 그 대상이 사람이 되는 순간, 나는 쉽게 스위치를 켜지 못한다. 세포와 달리 사람은 판별이 불확실하고, 오진의 대가가 크며, 무엇보다 그 손상이 조직 자신이 만든 것일 수 있기 때문이다.

어쩌면 진짜 성숙한 조직은, 박쥐의 단호함과 인간의 회복력 사이 어딘가에 있는지도 모른다. 병든 제도 앞에서는 박쥐처럼 과감하고, 병든 사람 앞에서는 그를 병들게 한 환경부터 의심할 줄 아는 조직. 비워내는 결단과 살려내는 책임을 모두 감당하는 조직 말이다.

그래서 이 글은 답 대신 질문 몇 개를 당신에게 넘기며 닫으려 한다.

• 당신의 조직에서 '손상된 세포'라 불리는 사람은, 정말 처음부터 그랬는가, 아니면 그렇게 만들어졌는가?

• 당신의 조직에서 성과는 높지만 문화를 갉아먹는 사람은, 지금 어떤 대우를 받고 있는가? 그의 성과가 그의 독성을 덮어주고 있지는 않은가?

• 우리는 사람을 도려내는 데는 익숙하면서, 정작 사람을 병들게 하는 좀비 제도는 왜 그토록 오래 살려두는가?

• 부정성의 전염을 막는 일과 한 사람에게 낙인을 찍는 일 사이의 선을, 당신은 어디에 긋겠는가?

• 그리고 만약 당신 자신이 어느 조직에서 '손상된 세포'로 분류된다면, 그 판단은 공정할 것이라고 믿는가?

박쥐가 수천만 년에 걸쳐 증명한 것은 '무엇을 버리느냐'의 기술이었다. 우리에게 더 어려운 것은 아마 '무엇을 버리지 말아야 하느냐'의 판단일 것이다. 나는 아직 그 답을 다 알지 못한다. 당신의 생각이 궁금하다.

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참고 자료

• 원문: 미라클레터(매일경제) "암에 걸리지 않는 법, 박쥐에게 물어봐" — 박쥐의 세포사멸(apoptosis)로 인한 무병장수, 좀비 세포(SASP 독성 분비), 세놀리틱스(Senolytics), 자가포식(Autophagy), 좀비 사업과 빠른 실패(fast fail) 비유. https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/Ta5aCbkkPmqY8_Dcv6s1AVYW5pDIuqI

• Nature (2025) — 버몬트대 엘리스 로터버, 펜실베이니아주립대 후안 마누엘 바스케스 공동 연구팀의 박쥐 유전체 분석. 손상 세포를 복구하지 않고 세포사멸로 제거. (원문 요약 기반)

• Felps, W., Mitchell, T. R., & Byington, E. (2006). "How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups." Research in Organizational Behavior, 27. — 부정적 구성원(노력 회피·부정 정서·규범 위반)이 팀 성과를 30~40%까지 저하시키는 '썩은 사과' 효과. https://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2013/01/HOW-WHEN-AND-WHY-BAD-APPLES-SPOIL-THE-BARREL.pdf

• University of Washington News (2007) — '나쁜 사과'는 팀에 바이러스처럼 작용한다. https://www.washington.edu/news/2007/02/12/rotten-to-the-core-how-workplace-bad-apples-spoil-barrels-of-good-employees

• Barsade, S. G. (2002). "The Ripple Effect: Emotional Contagion in Groups." — 부정적 감정 전염이 협력 저하·갈등 증가로 이어짐.

• Deloitte, Global Human Capital Trends (2014), "Performance management is broken: Replace 'rank and yank' with coaching and development" — 강제 서열화의 폐기 흐름. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2014/hc-trends-2014-performance-management.html

• 강제 서열화(rank-and-yank) 폐기 — GE·Microsoft·Goldman Sachs 등이 사기 저하·혁신 억제·비협조적 경쟁을 이유로 폐지. (Korn Ferry, WSJ/Deloitte 등)

• arXiv (2025), "Tournament-Based Performance Evaluation and Systematic Misallocation" — 강제 서열화가 구현 품질과 무관하게 체계적 분류 오류(무작위적 오분류)를 낳는다는 시뮬레이션 연구. https://arxiv.org/abs/2512.06583

• Springer (2019), "How Bad Apples Promote Bad Barrels: Unethical Leader Behavior and the Selective Attrition Effect" — 비윤리적 리더가 정직한 구성원의 선택적 이탈을 유발, 손상이 환경에서 비롯됨. https://link.springer.com/10.1007/s10551-019-04252-2

• Deci, E. L. & Ryan, R. M., Self-Determination Theory — 자율성·유능감·관계성이 충족되는 환경에서 동기가 자람. (앞선 글 '동기와 직업윤리'와 연결)