시스템 소비자인가, 설계자인가

 리더십 진단 과정에서 자주 발견되는 리더의 고충을 들어보면, 몇 가지 반복되는 증상들이 있다.

소통이 잘 안 된다”, “신뢰가 부족하다.”

“성과 압박이 너무 크다, KPI와 전략이 따로 논다.”

“사람이 부족하다, 역량 격차가 심하다.”

“부서 간 협업이 어렵다, 사일로가 심하다.”

“우선순위가 너무 많아 어디에 집중해야 할지 모르겠다.”

얼마 전 Doctor 데이터 사이언티스트로 활동하는 분의 이야기를 들어보면, 병원에서 환자가 통증을 호소하며 기대하는 치료를 이야기 하는데, 다양한 데이터를 통합해서 검사를 해 보면 진짜 원인과 병명이 전혀 다른 데 있는 경우가 많다는 것이다. 즉, 많은 환자가 자신의 문제를 엄한 곳(?)에서 찾고, 엉뚱한 해결책을 위해 노력하고 있다고 말한다.

어쩌면, 조직에서 리더들이 직면하고 풀어야 할 많은 문제도 이와 비슷한 현상에 처할 가능성이 있다. 소통 부족의 본질은 소통 그 자체가 부족했다기 보다, “복잡한 전략과 우선순위가 일관성 있게 해석되지 못해 메시지가 흩어지기 때문”일 수 있다. 성과 압박의 본질도 “장기 전략과 단기 KPI를 연결해주는 구조 없어 리더가 홀로 버티는 과정”일 수 있으며, 인재 부족의 본질은 “채용 문제가 아니라 학습·승계·배치 설계의 부재”일 가능성이 있다. 협업 실패의 본질은 단순히 “관계가 나빠서가 아니라 공동 KPI를 소유하는 구조가 부재하기 때문” 일 수 있으며, 우선순위 과잉의 본질은 “무엇을 버릴지 결정해주는 조직적 필터가 없기 때문” 이다. 결국 진짜 문제는 복잡해진 환경을 흡수하고 정렬해줄 메타-시스템의 부재다.  

그렇다면, 이 과정에서 탁월한 리더들은 어떻게 이 문제를 풀어가고 있을까?

같은 환경, 같은 문제를 마주하지만, 리더들의 반응은 완전히 달랐다. 하위 그룹의 리더들은, “소통 부족(85.8%), 성과 압박(69.8%), 인재 부족(55.5%)”을 강하게 호소하고 있었다. 그렇지만, 변화 노력으로 전환하는 비율은 현저히 낮은 모습을 보였다. 결국 현상을 호소하는 데 머물렀다.

반면, 탁월한 리더는 같은 문제를 직면하지만, 변화를 위한 전환 비율이 훨씬 높았다. 커뮤니케이션 문제는 2.81배, 전략–성과는 2.