심리적 안전감 연구기(2) : 「인재 없음」으로 다시 본 버크만 팀빌딩 프로그램

지난 회고

지난 글에도 심리적안전감을 주제로 노사협의회 이야기를 하면서, 사람들은 말할 수 있을 때가 아니라 말해도 안전하다고 느낄 때 입을 연다는 이야기를 나누었습니다.

심리학을 공부하면서부터 유독 마음이 갔던 주제가 심리적 안전감이었고, 그때부터 조직문화라는 일을 하고 싶다는 꿈을 꾸게되었다보니 요즘도 계속 이 주제를 붙들고 고민하며 이번 달에도 ‘심리적안전감’을 주제로 글을 쓰게되었습니다.

최근에는 오용석 저자의 「인재 없음」을 읽으면서 심리적 안전감을 다시 정의해보았습니다.

(+ 같이 공부하는 인사담당자 분께서 북스터디를 하다가 내용이 유익해서 빌려보았는데 매우 유익하였습니다👍 다 읽고 오프피스트에서 주관하는 북토크도 바로 신청했습니다.😆)

「인재 없음」을 통해 다시 알아본 심리적 안전감

책에서는 심리적 안전감을 ’실패가 용인되는 분위기이자, 의견을 냈을 때 불이익을 당하지 않을 거라는 강한 믿음‘이라고 정의합니다. 그리고 아무리 선진적인 제도와 파격적인 복지, 유연한 근무 환경을 갖췄다고 해도 심리적 안전감이 없으면 성과는 모래성처럼 쉽게 무너진다는 것을 이야기하며 심리적 안전감의 중요성에 대해 한번 더 알게되었습니다.

이 부분을 뒷받침하는 근거로 책은 구글의 프로젝트 아리스토텔레스 연구를 소개합니다. 구글이 최고 성과를 내는 팀의 조건을 알아내기 위해 180개 팀, 250개가 넘는 변수를 조사한 결과 심리적 안전감이 핵심이었다는 겁니다. 학습 불안이 해소된 구성원은 자신의 실수를 방어하는 데 쓰던 에너지를 내려놓고 성과를 만들어내는 실험을 시작한다고 합니다. 그래서 심리적 안전감은 조직을 성장 모드로 만드는 필수 인프라라는 것을 인식하게되었습니다.

책이 정의한 심리적 안전감으로 다시 돌아가보면, 결국 의견을 냈을 때 불이익을 당하지 않을 거라는 믿음입니다. 그런데 이 믿음은 상대가 어떤 사람인지 잘 모르는 상태에서는 쉽게 생기지 않습니다. 내가 어렵게 꺼낸 말을 상대가 어떻게 받아들일지 가늠이 안 되면, 말을 꺼내는 것 자체가 조심스러워지니까요. 최근 사내에서 진행한 버크만 팀빌딩 프로그램을 하면서 이 지점을 다시 생각하게 됐습니다.

+ 버크만은 무엇인가요?

버크만은 사람의 성향을 네 가지 색으로 나눠서 보여주는 진단 도구입니다. 빨강은 빠르게 결정하고 바로 실행에 옮기는 쪽이고, 초록은 사람들과 어울리며 먼저 말을 걸고 설득하는 쪽입니다. 노랑은 정해진 절차와 예측 가능한 흐름을 좋아하고, 파랑은 혼자 생각할 시간이 필요하고 아이디어를 곱씹는 쪽입니다.

여기서 재미있는 건 평소 행동과 욕구를 따로 본다는 점입니다. 평소 행동은 스스로가 옳다고 생각하는 이상적인 모습이자 남들 눈에 보이는 모습이고, 욕구는 그 사람이 진짜 편안함을 느끼려면 채워져야 하는 조건입니다. 이 둘이 같은 색이면 겉으로 보이는 대로 이해하면 되는데, 다르면 이야기가 복잡해집니다. 겉으로는 사람을 좋아하는 것처럼 보이는데 정작 혼자만의 시간이 꼭 필요한 사람일 수도 있고, 조용하고 독립적으로 보이는데 사실은 누가 먼저 챙겨주길 바라는 사람일 수도 있는 겁니다.

사례1: 괜찮다는건 진짜 괜찮음이었다

처음 팀빌딩 프로그램을 진행했던 한 영업팀의 사례입니다. 한 팀원이 프로그램을 신청했던 사연은 다들 서로 배려한다고 어려운 일이 있어도 말을 안 하는 것 같다고, 편하게 어려움을 이야기하고 도울 수 있는 관계가 되었으면 하였습니다.

처음에는 팀원 간에 안친한가?라고 생각하며 들어갔는데, 막상 진행해보니 이야기가 조금 달랐습니다. 이 팀원 본인부터가 흥미는 초록이라 상대에게 관심을 보이고 같이 하자고 먼저 말을 거는 편인데, 정작 욕구는 노랑이었습니다. 누가 먼저 말해주지 않으면 상대의 상태를 알아채지 못하는 쪽이었던 거죠. 그런데 이 팀에는 욕구와 평소 행동이 노랑, 파랑 쪽에 몰려 있는 사람들이 대부분이었습니다. 이들이 혼자 있는 시간이 필요하다고 말하거나 괜찮다고 말할 때는 정말 괜찮은 거였습니다. 힘들고 도움이 필요한데 꾹꾹 참고있었던 게 아니었던 겁니다.

그동안 서로 배려한다고 참아온건가 생각했던 게, 사실은 각자 다른 방식으로 편안함을 표현하고 있었을 뿐이었습니다. 누군가는 먼저 다가가야 안심이 되고, 누군가는 혼자 있는 게 곧 괜찮다는 뜻이었던 겁니다. 이걸 모르면 계속 서로를 오해하게 됩니다. 도와달라는 말이 없으니 정말 다 괜찮은 줄 알고, 혹은 반대로 혼자 있고 싶다는 걸 뭔가 문제가 있다는 신호로 읽고 계속 신경 쓰게 되고요.

사례2 : 팀장님의 속도와 팀원들의 속도

또 다른 팀에서는 팀빌딩 프로그램 시작 전 팀장님께서 기대사항으로 팀원들이 늘 좋다고만 하는데 진짜 속마음이 궁금하다고 말씀하셨습니다. 우선 팀장님께 욕구파트 때 좀 더 집중해보심을 추천드리며 프로그램을 진행했습니다.

진단 결과를 보니 팀장님은 빨강이라 빠른 피드백과 실행을 중요하게 여기는 스타일이었습니다. 반면 팀원들은 욕구가 대부분 노랑이나 파랑에 몰려 있었고, 초록도 딱 한 명뿐이었습니다. 대부분 각자의 시간과 속도가 필요한 사람들이었던 겁니다.

워크숍이 끝나고 팀장님은 앞으로는 조금 더 기다려주고 시간을 줘야겠다는 다짐과 실천 계획을 세웠습니다. 팀원들은 팀장님이 빠른 피드백을 주길 원한다는 걸 알게 됐고, 노력 해보겠다고 이야기하며 각자 한걸음씩 맞춰가고자하는 동기부여가 되는 시간이었습니다.

이해가 먼저 있어야 안전감도 생긴다

직장에서는 평소 행동과 욕구가 비슷한 사람끼리는 서로 대하기가 수월합니다. 굳이 설명하지 않아도 어느 정도 통하니까요. 문제는 컬러가 다를 때입니다. 이때는 상대의 침묵이나 표현을 내 방식대로 해석하게 되고, 그러다 오해가 쌓입니다. 버크만을 통해 서로의 욕구를 미리 알고 나면, 상대의 마음을 읽으려고 애쓰거나 혼자 고민하는 시간이 줄어듭니다. 나에 대한 이해가 먼저 생기고, 그다음 상대에 대한 이해로 이어지고, 결국 팀 안에서 서로의 강점을 알게 됩니다.

심리적 안전감이라고 하면 흔히 다 말해도 괜찮은 분위기를 떠올립니다. 그런데 요즘 드는 생각은, 그전에 먼저 필요한 게 있다는 겁니다. 상대가 침묵할 때, 혼자 있고 싶다고 말할 때, 혹은 좋다고 대답할 때 그게 곡해없이 정말 무슨 뜻인지 아는 것부터가 시작이라는 생각이 듭니다.

1탄에서 심리적안전감 형성은 ‘말해도 괜찮다는 믿음을 만들어야한다’였다면, 이번 사례에서는 애초에 나의 욕구와 상사나 동료의 욕구를 알고 이해하며 조율할 수 있는 것도 심리적 안전감을 만드는 방법도 있다는 것을 알 수 있었습니다.