[심리적 안전감]이 주는 선물_리더의 무기들

- 심리적 안전감의 진정한 의미

“그럼 다른 의견은 없는 것으로 알고 여기서 회의를 끝내도 되지요?”

임원회의 마지막에 CEO는 다시 한 번 임원들의 의견을 확인하고 마무리한다. 그리고 회의 후 임원들이 삼삼오오 모여서 대화를 나눈다.

“근데 그렇게 진행하면 위험 요소가 클 거 같은데?

“박전무님, 아까 회의 때 이야기하시지 그러셨어요?

“김상무도 잘 알잖아. 괜히 사장님하고 다른 의견 이야기했다가 깨질 게 뻔한데 입 다물고 있는게 신상에 좋은 걸 말이야. 그게 살아남는 길이라고.”

임원 회의가 끝나면 자주 관찰되는 장면이다. 임원 회의에서 이런 일이 벌어지면 이어서 진행되는 본부, 부서, 팀 회의도 마찬가지일 것이다..

“직원들을 종으로 여기면서 주인 의식을 가지라고?”

구성원들은 구성원대로 불만이 많다.

구글에서는 2012년부터 ‘팀의 성과를 결정짓는 요인은 무엇인가’라는 질문을 기반으로 180개 이상의 팀을 조사해서 데이터를 수집하고 분석했다. 구글에는 최고의 인재들이 모여 있지만 여전히 많은 프로젝트가 실패하고 있었기에 최고의 성과를 내는 팀들의 성공 요인을 알아내고자 했다. 이것이 잘 알려진 ‘아리스토텔레스 프로젝트’다. 아래 소개하는 내용이 그 결과다.

※ 구글이 정의한 성공적인 팀워크의 원동력 5가지

▶ 심리적 안전감 (Psychological Safety) : 팀원이 실수를 두려워하지 않고 자유롭게 의견을 표현할 수 있을 때 팀의 성과가 향상된다.

▶ 신뢰성 (Dependability) : 팀원이 서로에게 의존할 수 있는 신뢰성이 중요하고 팀원이 맡은 일을 책임 있게 수행할 때 성과가 높아진다

▶구조와 명확성 (Structure & Clarity) : 팀의 목표와 역할이 명확하게 정의되어 있고 팀원이 각자 역할을 이해하고 있을 때 팀의 성과가 향상된다

▶ 의미와 목적 (Meaning) : 팀원이 자신이 하는 일에 의미를 느끼고 그 일이 중요한 목적이 있다고 생각할 때 더 열심히 일하고 성과가 높아진다

▶ 영향력 (Impact) : 팀원이 자기 일이 조직 전체에 긍정적인 영향을 미친다고 느낄 때 더 큰 동기를 가지고 일하게 된다

구글의 최고인적자원관리책임자(CHRO)였던 레슬리 복은 2015년 말 연구 결과 발표에서 “생산성을 높이는 데 업무량이나 물리적인 공간보다 중요한 것은 발언권(타인에 대한 배려)과 사회적 감수성(공감)이다”라고 했다. 성공하는 팀에서는 상호간 배려와 공감대 형성이 매우 잘 이뤄졌고, 구성원들은 서로에게 귀 기울이고, 서로 무엇을 느끼고 원하는지 더 민감하게 반응했다. 구글은 이를 ‘심리적 안전’이라고 설명했다.

구글에서 이 결과를 발표한 이후에 전 세계적으로 ‘심리적 안전감’에 대한 관심이 높아졌다. 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수는 <두려움 없는 조직>에서 심리적 안전감을 ‘조직 구성원이 두려움 없이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기로 구체적으로 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이야기할 수 있는 두려움 없는 환경’이라고 정의한다. 또한, 직원 몰입 전문가인 윌리엄 칸 (William Kahn)은 심리적 안전감을 ‘자신의 이미지, 지위 또는 경력의 부정적 결과를 두려워하지 않고 자신의 본연의 모습을 보여주고 활용할 수 있는 상태’로 정의했다.

간단히 설명하면, ‘심리적 안전감’은 구성원이 불안과 두려움을 느끼지 않으면서 자신의 생각과 의견을 자유롭게 표현하고 공유할 수 있는 ‘심리적으로 안전한 분위기 조성’을 의미한다. 조직 구성원이 지위고하를 막론하고 자유롭게 의사소통 할 수 있는 분위기라는 의미다. 업무 관행과 프로세스 개선을 위한 건설적인 아이디어를 제안하는 것이든, 부정적인 영향을 끼치고 있는 일들에 대한 문제점 지적이든 Speak-Up을 자유롭게 할 수 있는 분위기를 의미한다. 그러나 ‘나는 뒤 끝 없는 사람이니 허심탄회하게 말해보라’는 리더의 말을 믿었다가 곤경에 처했던 경험이 있는 사람이 많을 것이다. 그래서 조직에서 ‘침묵의 힘’은 압도적이다. 괜히 의견을 개진했다가 불편한 상황이나 불이익을 당하느니 침묵을 지키는 것이 더 안전하다는 생각을 하는 것이다. 글로벌 컨설팅사인 딜로이트의 연구 결과에 따르면, ‘회사에 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 문제나 관행들에 대해서 침묵한다’고 답변한 직장인이 70퍼센트 정도였다. 구성원들이 문제를 제기하지 않고 침묵하는 이유는 조직에 만연한 ‘근거 없는 두려움’때문으로, 이러한 두려움은 구성원들이 가지고 있는 역량을 최대한 발휘할 수 없게 하며 조직에 생산적인 소통을 가로막는 걸림돌로 작용하고 있다.

에이메 에드먼슨 교수는 위의 책에서 2017년 갤럽이 실시한 설문조사 결과를 소개한다. ‘직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아 들여진다’고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과한데, 이 비율이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률이 20퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어들고 생산성은 12퍼센트나 향상된다는 것이다. 그래서 구글도 자신들의 성공을 이끈 다섯 가지 핵심 요소 가운데 심리적 안전감이 가장 중요하다고 인정한 것이다.

구성원들이 심리적 안전감을 느끼도록 해주는 것이 리더의 역할이다. 그래야 비행기가 추락하고, 건물이 무너지고, 금융 기관이 도산하고, 수술 중에 환자가 어이 없이 사망하는 일들을 막을 수 있게 된다. 구성원들로 하여금, ‘침묵을 지키면 욕은 먹지 않는다’거나 ‘가만히 있으면 중간은 간다’는 생각에서 벗어나게 해야 한다. 심리적 안전감이 제공되지 않은 상태에서 ‘허심탄회하게 얘기하세요’나 ‘솔직하게 의견을 말해봐’라는 말은 허공에 대고 외치는 것에 불과하다. 말을 할 여건은 조성되지 않았는데 말을 하라고 하는 것은 모든 책임은 말하는 사람이 지는 것을 전제하기 때문이다. 그러나 현장에서 심리적 안전감을 제공해줄 수 있는 리더는 많지 않다. 30년 가까이 직장생활을 한 나 자신도 수 많은 리더를 겪었지만 심리적 안전감을 제공해줬던 리더는 잘 생각나지 않는다.

- 심리적 안전감이 주는 선물

심리적 안전감을 친절함이나 상냥함 정도로 오해하면 곤란하다. ‘직장에서 마냥 편안히 있어도 된다’는 의미가 아니다. 심리적 안전감이 업무 수행 기준을 낮추는 것은 본질을 제대로 이해하지 못한 것이다. 이런 오해는 ‘너무 느슨하게 풀어주면 조직은 제대로 운영하기 힘들다’는 리더의 걱정으로 연결된다. 리더들은 ‘심리적으로 안전하게 해주면서도 동시에 어떻게 계속 긴장상태를 유지하면서 조직을 운영할 수 있는지’라는 딜레마에 빠지곤 한다. 그러나 퍼실리테이션이나 팀코칭 기법들만 살펴봐도 별다른 혼란과 저항 없이 누구나 자신의 의견을 제시하도록 보장하면서 효과적이고 효율적으로 회의를 운영하고 조직을 끌어가는 방법들은 무수히 많다. 리더의 의지가 중요한 것이다.

자동차 업계의 제왕으로 불린 핸리 포드(Henry Ford)는 이렇게 말하곤 했다. “아니 손발만 들고 오랬더니 왜 머리까지 달고 오는 거야!” 이런 조직에서 구성원이 심리적으로 안전감을 느낄 수 있겠는가? 지금은 노동자들이 단순 반복 작업으로 자동차를 양산해내기만해도 팔리는 시대가 아니라 구성원 하나하나의 창의력과 순발력이 조직의 성과를 좌우하는 시대다.

‘읍참마속(泣斬馬謖)’이라는 말을 들어본 적 있을 것이다. 제갈량이 아끼던 부하 마속이 전투에서 자신의 지시를 어기고 산 위에 진을 쳐 대패했을 때 마속을 하옥해 죽이고 후에 그를 위해 눈물을 흘렸다는 고사다. 읍참마속은 제갈량의 결단을 상징하는 사건으로 평가되지만 사실 이는 단 한 번의 실수조차 포용치 못하는 제갈량의 협량을 드러낸 것으로 볼 수도 있다. 이와 비교되는 조조의 경우는 관도에서 승리한 후 일부 부하가 적과 내통한 사실을 알았지만 신하들의 명단을 불태우는 결단을 내렸다. 명단을 공개하여 힘들게 모은 인재들을 참수할 수는 없었기 때문이다.

그러나 현실에서는 일부 영악한 구성원들이 심리적 안전감을 제공해주려는 리더의 이러한 성향을 악용하기도 한다. 게으름을 넘어 불법까지 저지르는 경우도 있다. 구성원이 규칙을 위반하거나 계속해서 편법을 쓴다면, 당사자는 물론이고 조직 전체에 빨간불이 켜진다. 이럴 때는 오히려 해고 등 명확한 기준에 의한 극단적 조치가 오히려 조직의 심리적 안전감을 강화시켜준다. 건강한 조직이라면 구성원들은 이를 ‘위험하고 옳지 못한 행동에 대한 리더의 정당한 대응’으로 간주하기 때문이다.

리더가 모든 실패에 똑같이 반응해서는 건강한 조직을 만들 수 없다. 노력 끝에 결국 좌절한 실패와 규칙을 어겨서 비롯된 실패는 그 가치가 다르기 때문이다. 당사자가 비난 받아 마땅한 행동을 하거나 규정된 절차를 위반해서 벌어진 사고 같은 실수가 되풀이되는 행동 들은 반드시 강력한 조치를 취해 재발을 막아야 한다. 그런 구성원은 심리적 안전감 제공의 대상이 아니라 퇴출 대상이다.

리더들이 구성원에게 심리적 안전감을 제공해주기 꺼려하는 경우도 생긴다. 그들이 불법을 저지르지는 않지만 심리적 안전감 속에서도 자신들의 의무를 다해 최고의 역량을 발휘해줄 지 확신이 서지 않기 때문이다. 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 되기도 한다.

그러나 리더는 구성원이 미덥지 못하다 해도 통제하려 할 게 아니라 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 독려하고, 실수와 실패로부터 복원력을 가질 수 있도록 용기를 주어야 한다. 그래야 구성원이 성숙해지고 성숙한 조직이 만들어진다. 인공지능의 출현으로 직장의 환경이 급격하게 변화한다 할지라도 이런 리더의 의지와 행동은 지속되어야 한다.

다양한 구성원이 안전하게 참여할 수 있는 문화가 더 빠른 문제 해결, 더 창의적인 아이디어, 더 탄탄한 리스크관리로 이어진다는 것을 보여주는 것이 리더의 억햘이다. MIT 슬론 경영대학원의 연구에 따르면, 포용적인 리더십이 실천되는 조직에서는 팀 내 갈등이 47% 감소하고, 의사결정 속도가 29% 빨라지며, 프로젝트 성공률이 35% 향상되는 것으로 파악되었다. 소속감이 높은 조직의 구성원들은 이직 위험이 50% 감소한다고 한다. 이는 단순히 조직에 만족해서가 아니라, 자신이 조직의 중요한 일원이라고 느끼고, 동료들과의 의미 있는 관계를 형성했기 때문이다. 또한 직원의 73%가 “회사의 목적이 나와 연결되어 있다”고 느낄 때 몰입도가 급격히 높아진다는 보고도 있다. 구성원들은 ‘성과를 내라’는 지시가 아니라 ‘당신은 존중 받고 있다’는 메시지에서 힘을 얻고 자신의 역량을 발휘하는 것이다.

구성원들로 하여금 의미와 가치를 느끼게 해주는 것이 심리적 안전감을 조성하는 첫 걸음이다. 구성원 한 명 한 명이 심리적 안전감을 바탕으로 자기 생각이나 의견을 자유롭게 표현할 수 있으면, 조직 전체에 쌓이는 집단지성은 감히 셈할 수도 없을 만큼 거대해진다.