언제 가르치고, 언제 물어야 하는가?

“코칭을 통해 얻은 가장 큰 변화는 티칭과 코칭의 차이를 알게 된 것이었어요.”

“예전에는 제가 생각하는 답을 정해두고 그 방향으로 가도록 유도하면서 이야기했어요. 그런데 지금은 ‘어떤 방법이 가장 좋을 것 같아요?’라고 묻고, 팀원이 스스로 답을 찾도록 기다리게 됐어요.”

“그런데 여전히 어려운 게 있어요. 언제 알려줘야 하고, 언제 물어봐야 하는지 잘 모르겠어요.”

코칭을 배운 리더들이 자주 만나는 고민입니다. 코칭이 좋다고 하니 가급적 답을 주지 않고 질문하려고 합니다. 하지만 팀원이 정말 답을 모르고 있는데도 “당신은 어떻게 생각해요?”라고 계속 묻는다면 어떨까요? 팀원 입장에서는 답답할 수 있습니다.

반대의 경우도 있습니다. 충분한 경험과 역량을 가진 팀원에게 리더가 계속 방법을 알려주고 지시한다면 어떨까요? 일은 빨리 진행될 수 있지만 팀원은 점점 스스로 생각하지 않게 됩니다.

그래서 좋은 리더에게 필요한 것은 단순히 ‘코칭을 많이 하는 것’이 아닙니다. 지금 이 사람에게 필요한 것이 답인지, 질문인지 구분할 수 있어야 합니다. 티칭과 코칭의 차이를 단순하게 구분하면 이렇습니다. "티칭은 답을 주고, 코칭은 답을 찾게 한다" 티칭은 리더가 가지고 있는 지식과 경험, 방법과 기준을 상대에게 전달하는 것입니다. “이 업무는 이렇게 하는 것이 좋습니다”, “고객에게는 이런 순서로 설명하세요”처럼 리더가 알고 있는 것을 알려주는 방식입니다.

반면 코칭은 리더가 답을 주기보다 질문을 통해 상대가 자신의 생각을 꺼내고 선택하도록 돕는 것입니다. “이번 상황에서 가장 중요한 것은 무엇이라고 생각해요?” “어떤 방법을 시도해 볼 수 있을까요?” “당신이라면 어떤 선택을 하고 싶어요?” 티칭이 답을 전달하는 것이라면, 코칭은 답을 만들어내는 힘을 키우는 것이라고 할 수 있습니다. 그렇다고 티칭보다 코칭이 무조건 더 좋은 것은 아닙니다. 둘은 목적이 다릅니다.

새로운 업무를 처음 맡은 사람에게는 충분한 설명과 가르침이 필요합니다. 신입사원이 처음 중요한 고객 미팅을 준비한다고 생각해 보겠습니다. 팀장이 묻습니다. “고객 미팅을 어떻게 준비하면 좋을 것 같아요?” 직원은 잠시 생각하다가 대답합니다. “잘 모르겠습니다.” 이때 다시 “조금 더 생각해 보세요. 당신 안에 답이 있을 겁니다”라고 하는 것이 좋은 코칭일까요? 아닐 수 있습니다. 경험도 지식도 없는 사람에게 질문만 계속하는 것은 코칭이라기보다 부담이 될 수 있습니다.

이런 상황에서는 먼저 알려줘야 합니다. “첫 고객 미팅에서는 세 가지를 꼭 확인하면 좋아요. 고객이 해결하고 싶은 문제가 무엇인지, 지금까지 어떤 방법을 써봤는지, 이번 미팅에서 기대하는 것이 무엇인지입니다.” 여기까지는 티칭입니다. 그다음 질문할 수 있습니다. “그렇다면 이번 고객에게는 어떤 것부터 물어보면 좋을까요?” 이때부터 코칭이 시작됩니다. 처음에는 알려주고, 그다음에는 생각하게 하는 것. 그 방법이 더 효과적일 수 있습니다.

바쁘거나 자신이 잘 아는 경우에 티칭을 주로 쓰는 경우를 종종 보게 됩니다. 모 팀장에게는 이미 비슷한 프로젝트를 몇 차례 성공적으로 끝낸 팀원이 있었습니다. 그런데 새 프로젝트가 시작되자 모 팀장은 평소의 습관처럼 세세하게 알려주기 시작했습니다. “먼저 A사에 견적부터 받고, 그다음 B팀에 일정을 확인하세요. 보고서는 지난번 형식대로 만들면 됩니다.” 팀원은 편했습니다. 팀장이 알려주는 대로 하면 되기 때문입니다.

하지만 몇 주가 지나자 변화가 생기기 시작했습니다. 예전 같으면 스스로 판단해서 처리했을 일도 팀장에게 묻는 것입니다. “팀장님, 이 부분은 어떻게 할까요?” 그런 질문이 반복되면 알아차려야 할 것이 있습니다. 팀원이 스스로 판단하기보다 확인받는 데 익숙해지고 있다는 것을. 이후로는 리더는 점점 바빠지고, 팀원은 점점 의존하게 됩니다. 수동적이 되는 거죠.

이런 상황에서는 답을 주기보다 질문을 해야 합니다. “당신이 보기에는 가장 중요한 문제가 무엇인가요?” “어떤 선택지가 있나요?” “각 방법에는 어떤 장단점이 있을까요?” “당신은 어떤 방법으로 가고 싶나요?” 팀원이 이미 가지고 있는 경험과 판단력을 사용할 수 있도록 해야 합니다. 팀장의 역할은 모든 문제에 답하는 것이 아니라 팀원이 스스로 답할 수 있는 범위를 넓혀주는 것이기 때문입니다.

어떤 방법을 쓸지 판단 기준은 ‘이 사람에게 지금 무엇이 필요한가’입니다. 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 구성원의 역량과 준비 수준에 따라 리더의 개입 방식이 달라져야 한다고 말합니다. 모든 사람에게 똑같은 방식으로 리더십을 발휘할 수 없다는 의미입니다. 코칭에 이를 반영하는 것이 효과적입니다. 팀원이 업무에 대한 지식과 경험이 부족하다면 티칭의 비중을 높이는 것이 좋습니다. 기준이 명확하거나 실수가 큰 위험을 초래할 수 있는 상황에서도 분명하게 알려줘야 합니다.

반대로 충분한 경험과 역량을 가지고 있고, 여러 선택지 가운데 자신의 판단이 필요한 문제라면 코칭이 효과적입니다. 특히 동기, 관계, 커리어, 성장처럼 정답이 하나가 아닌 문제일수록 질문이 중요합니다. 그래서 저는 리더들에게 두 가지를 먼저 생각해 보라고 권합니다. 첫째, 이 팀원은 이 문제를 스스로 해결할 만큼의 지식과 경험을 가지고 있는가? 둘째, 답을 찾는 과정 자체가 이 사람의 성장에 중요한가?

첫 번째에 대한 답이 ‘아니다’라면 먼저 가르칠 필요가 있습니다. 두 번째에 대한 답이 ‘그렇다’라면 조금 기다리더라도 질문해야 합니다. 그리고 현실에서는 전문코치가 아니라면 두 가지를 함께 사용하는 경우가 많습니다. 알려준 뒤 묻고, 질문한 뒤 부족한 부분을 알려주는 것입니다. 결국 보아야 하는 것은 질문이 아니라 사람입니다. 코칭을 처음 배우면 ‘답을 주면 안 된다’는 생각을 하기 쉽습니다. 그래서 이미 알고 있는 내용도 질문으로 돌려 말하거나, 상대가 답을 모르는데도 계속 기다리기도 합니다. 하지만 코칭의 목적은 질문을 많이 하는 것이 아닙니다. 사람을 성장시키는 것입니다.

지금 당신 앞에 있는 사람은 누구입니까. 그 사람에게 필요한 것은 당신의 답입니까 아니면 질문입니까.

“Situational Leadership® After 25 Years: A Retrospective.” Blanchard, K. H., Zigarmi, D., & Nelson, R. B.

1. Situational Leadership argues that there is no single best leadership style; effective leadership depends on the follower’s situation and development level.

상황적 리더십은 모든 상황에 통하는 하나의 최선의 리더십 방식은 없으며, 구성원의 상황과 발달 수준에 따라 리더십이 달라져야 한다고 봅니다

2. Leaders should adjust the amount of direction and support they provide according to followers’ competence and commitment.

리더는 구성원의 역량(competence)과 몰입·의지(commitment)에 따라 지시와 지원의 정도를 조절해야 합니다.

3. As followers develop, leadership should shift from more directive behavior toward greater support, participation, and delegation.

구성원이 성장할수록 리더는 구체적인 지시를 줄이고, 지원과 참여를 거쳐 점차 더 많은 권한을 위임해야 합니다.

4. The model emphasizes flexibility: effective leaders diagnose the situation first and then adapt their behavior rather than relying on one preferred style.

따라서 효과적인 리더의 핵심 역량은 자신이 선호하는 한 가지 스타일을 고수하는 것이 아니라 상황을 진단하고 행동을 유연하게 바꾸는 것입니다.

5. The article reviews 25 years of the model’s development and practical application, highlighting its usefulness as a simple framework for matching leadership behavior to follower needs.

이 논문은 상황적 리더십 모델의 25년간 발전과 활용을 돌아보며, 구성원의 필요에 맞게 리더 행동을 조정하는 실용적 프레임워크로서의 가치를 강조합니다.