예측만 하는 HR담당자님 안녕히가세요
예측하다 : 미리(豫) 측정하다(測)로 데이터, 통계, 과학적 법칙 등 객관적인 근거를 바탕으로 앞으로 일어날 일을 미리 짐작하는 것을 의미합니다. 논리적이고 분석적인 뉘앙스가 강합니다.
예상하다 : 미리(豫) 생각하다(想)로 과거의 경험이나 현재의 상황을 바탕으로 앞으로의 일을 추측하거나 기대하는 것을 의미합니다. 객관적 수치보다는 '생각'이나 '판단'에 무게가 실립니다.
과거의 교육은 신입사원이 되기 위한 교육이었습니다. 시키는 것을 잘하고, 답을 잘 찾아가는 사람이 인정받았죠. 그러나 AI시대에는 모두가 CEO되는 능력을 갖추어야 합니다. 이는 예측이 아닌 예상을 잘하는 사람을 말합니다. 왜냐하면 데이터 기반, 논리적인 예측은 AI가 사람보다 훨씬 더 잘하기 때문에 사람은 사람이 잘 할 수 있는 촉과 감으로 상상해야 하기 때문입니다.
<AI시대에 필요한 역량 : 학교를 졸업하기 전에 CEO의 능력을 갖춘다>
스스로 목표를 설정
스스로 과정을 만들기
스스로 과정을 실행
-출처 : 조벽 교수, 지식인초대석
하루가 멀다하고 새로운 기술이 등장하고, AI로 기존의 업무패러다임을 완전히 바꾸는 시대에 HR직무는 앞으로 어떻게 변할까? 스스로 이런 질문을 던지고, 답을 찾아가다 보면 걱정이 되기도 하고 때로는 설레는 마음이 공존한다. 왜냐하면, 대다수의 단순 반복적인 운영 업무는 AI가 대체해줄 것이고, HR담당자는 가치있는 일에 집중할 수 있기 때문이다. 그렇다면, “AI시대에 가치있는 HR은 무엇일까?” 라는 질문을 던지게 된다.
한석준 아나운서가 진행하는 <지식인사이드> 유튜브채널을 자주 본다. 특정 영역에 국한되지 않고 다양한 분야의 전문가들의 경험과 생각을 접할 수 있기 때문이다. 물론, 진행자의 목소리톤, 얼굴표정 등도 중간에 종료하지 않고 끝까지 시청하게 만드는 매력이다. 이 지점에서 앞으로의 HR의 가치를 다시 생각해본다. 만약, 지식인사이드가 AI가 진행하는 영사이라면? 그 AI가 한석준 아나운서 급으로 진행을 잘하는 AI아나운서라도 이렇게 집중해서 볼 수 있을까? 캐릭터가 없는 AI를 보고 들으면서 말이다. 이 지점에서 조벽 교수님은 한 말씀이 떠오른다. 영상은 교육에 대한 내용이었으나, 조직문화에도 적용되는 이야기라고 생각한다.
“기술이 고도화될수록, 오히려 ‘가장 인간다운 가치’가 조직으 핵심 경쟁력이 된다는 사실이다.”
필자는 HR을 인적자원(Human Resource)이 아닌 사람관계(Human Relations)로 바라보고 있다. 여러 매체에서 수차례 강조해왔다. 그리고 채용지원자와 회사의 관계, 구성원과 회사의 관계, 팀원과 팀장의 관계 3가지를 강조했다. 앞으로는 여기에 더해 AI와 멤버의 관계, AI와 조직의 관계 2가지를 더 고려해야 할 것 같다. AI로 많은 업무가 대체되어 소소의 멤버만 조직에 남았을 때, 그 멤버들은 어떤 어려움에 직면할까? 어려움이 직관적이지 않다면 어떤 피플케어가 필요할까?를 상상해보아야 한다. 어느 AX Consultant와 대화에서 이런 질문은 던져주었다. HR은 AI를 잘 활용하여 새로운 방식으로 살아가는 사람의 모습을 상상하고 미리 준비해야하지 않을까요?
AI가 잘하는 데이터 리터러시는 AI에게 맡기고, 사람은 ‘미래 리터러시’를 해야한다고 조벽 교수님은 전한다. 미래 리터러시란, 단순히 미래를 예측하는 것이 아닌 미래를 이해하고 활용하는 능력으로 세부적으로 창의력, 비판적 사고력, 소통력, 공감력, 리더십, 협업하는 능력을 강조한다. 데이터 분석 → 패턴 도출 → 계산 및 추측은 예측의 과정으로 AI가 정말 잘하는 영역이다. 사람은 계속해서 AI에게 이런 도움을 받아갈 것이다. 사실, 이 도움만 잘 받아도 당분간은 충분히 잘 살아갈 것이다. 그런데, 사람이 진짜 해야하는 일은 나이와 경력연차에 상관없이 예상하고 결정하는 것이어야만 한다. 그 결과를 보고 어떻게 해석하고 어떻게 실행할 것인지의 주체는 여전히 사람의 중요한 역할로 남는다.
이를 HR관점으로 바라본다면, 3가지로 집중해여 접근해볼 수 있다.
채용의 기준은 관계역량으로
내가 직접 채용의 의사결정권자가 되어보는 것이다. 어떤 사람을 선발해야 할까? AI가 코드를 짜고 데이터를 분석하는 시대에 사람에게 요구되는 진정한 역량은 ‘협업하는 능력’이다. 타인의 감정을 이해하고, 복잡한 이해관계를 조정하며, 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신할 수 있는 인재를 발굴하고 영입해야 한다. 사람과 협업을 잘하는 사람이 AI와도 협업을 잘하지 않을까? 협업을 잘하는 사람은 어떤 경험을 해왔을까? 우리 조직에서 어떤 모습일까 상상해보면서 말이다. 이런 관점에서 CHRO는 끊임없이 우리 조직에 적합한 최고의 인재상을 고민하고 AI와 함께 어떻게 검증할지 고민하고 조직적으로 실행할 것이다. 그리고 원하는 인재를 선발하여 온보딩하는 것까지 해야한다.
조직문화는 심리적 안전감으로
AI는 끊임없이 다양한 솔루션을 내놓지만, 새로운 가치를 향한 실패와 도전은 사람만이 할 수 있는 경험이다. 과거에는 목표와 방향을 명확히 설정하고 달려갔지만, 이제는 그렇게 머뭇거릴 시간이 없다. 일단 여러가지 시도해보고 취사선택을 해야한다. 예측하는 동안 또 계속 변하고 있기 때문이다. 새로운 시도와 실패가 용인되는 조직에서 창의적인 아이디어가 발현된다. 그리고 구성원 간 정서적 유대감이 강한 조직은 어떤 기술적 격변기에도 흔들리지 않는 회복탄력성을 가진다. 이는 변화가 빠른 환경에서 매우 중요한 성향이다. 이런 관점에서 CHRO는 심리적 안전감의 설계자가 되어, 조직 구성원이 마음껏 역량을 펼치고, 새로운 업적을 만들 수 있는 환경을 조성해줄 것이다. 존재 자체만으로 구성원에게 따뜻한 임팩트를 주면 베스트다.
실무자가 아닌 모두가 리더가 되도록
“앞으로 실무전문가보다는 사람과 AI를 관리하는 매니저, 제너럴리스트의 역할이 더 중요하지 않을까?” SWE, AI분야 매니저들로부터 자주 듣는 말이다. 앞으로의 리더는 가장 많이 알고 경험한 사람이 아니라, 사람을 이해하고 그들의 잠재력을 가장 잘 끌어내주는 역할을 하는 사람일 것이다. 내가 AI를 관리하며 일하면 그 역시도 실무자가 아닌 리더이다. 일하는 과정에서 AI가 효율성을 담당한다면, 리더는 구성원들에게 ‘왜 일을 하는가?’에 대하여 의미를 찾도록 자극하고 도와주고, 정서적 연결고리를 만들어 주어야 한다. 따라서 리더십 육성 프로그램도 단순히 사람관리, 업무관리를 넘어 사람 그 자체를 이해하고 공감하는 연습을 지속하는 형태로 바뀔 것이다. 이런 관점에서 CHRO는 우리 조직의 리더상을 정립하고 그런 리더상이 되기 위해 어떤 마인드와 습관이 있어야 하는지 정의하고 리더들이 적극적으로 훈련하여 변하도록 지원해줄 것이다. 그리고 리더 (모든 구성원)의 페이스메이커가 되어주어야 한다.
조직에서 ‘SALSA’ 춤 추세요!
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조벽 교수님은 조직의 집단지능과 융합의 위력을 강조한다. 그리고 다양한 사람으로 구성된 조직의 시너지 효과가 매우 크다고 이야기한다. 여기서 다양함은 경험, 사고의 다양성을 말할 것이다. 조직에는 3가지 부류가 구성되어 있는데, 이 중 ‘기버’ 만이 조직에 크게 기여하고 업적을 만들어 낸다. 앞으로 얼마난 많은 기버를 채용하고 유지, 강화하느냐가 경영진, 리더, HR의 중요하고 생존을 위한 숙제로 남는다. 그리고 이 일을 하는 모두가 그 조직의 CHRO라고 생각한다.
“그래서 HR담당자는 모두 CHRO여야만 합니다.”
기버 (Giver) : 배려 및 케어하는 사람
테이커 (Taker) : 내 것을 챙기는 사람
매처 (Matcher) : 받은 만큼만 돌려주는 사람