왜 실행하지 않고, 성과가 나지 않는가?

왜 실행하지 않고, 성과가 나지 않는가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com

왜 실행이 되지 않는가?

CEO는 답답하다. 자신이 직접 시장동향을 살피고 중요 고객을 만났다. 이대로 가면 생존하기 힘들다. 시장이 너무 빠르고 기대 수준 자체가 높고 복잡하다. 중요 고객들도 회사의 제품과 서비스에 대해 불만이 많다. 경쟁사의 수준을 이야기하며 변화를 요구한다.

CEO는 시장과 고객의 변화를 선도할 중점 전략과 실행 과제를 중심으로 혁신안을 마련했다. 구체적인 실행 계획을 수립해 팀장 이상의 직책자를 대상으로 사업 설명회를 개최했다. 경영환경이 매우 심각하고, 생존 차원으로 마련한 혁신안이라는 것을 강조하며 현장의 실행을 당부했다.

1개월이 지난 후 월 점검회에서 발표된 실적은 최저 수준이다. 자신이 추진한 혁신안의 중점 과제들의 실행은 거의 이루어지고 있지 않았다. 대노하고 근본원인을 찾아 대책을 이번 주까지 마련해 보고하라고 경영관리실장에게 지시했다.

왜 전략과 핵심실행과제와 계획이 현업에서 실행되지 않는 것일까?

첫째, 경영층과 현업 실무 담당자 간의 커뮤니케이션의 부재이다. 경영층의 전략과 실행과제가 실무자까지 전달되지 않는다. 실무 담당자 입장에서는 자신에게 주어진 업무 분장된 일만 열심히 한다. 경영층의 전략과 실행과제가 세부화 되어 실무 담당자까지 목표와 과제로 연계되지 않기 때문이다. 중간 관리층도 무엇을 해야 하는지는 막연히 알지만, 언제까지 어느 수준으로 달성해야 하는지 구체적 목표와 계획을 모른다. 목표와 해야 할 과제가 모호하니 실행으로 이어지지 않는다.

둘째, 실패에 대한 과도한 책임이 실행을 가로막는다. 실패하면 질책이나 비난을 받을까 두렵고, 과도한 책임을 지게 됨으로 인하여 도전을 꺼리고 안정 중심의 실행을 하는 경향이다. 실패하면 책임을 면하지 못하다는 생각에 생존 차원의 도전적 혁신안을 실행할 관리자나 담당자가 없다.

셋째, 우선순위를 결정하지 못하기 때문이다. 중요한 일과 급한 일을 구분하지 못하고 일상적이고 반복적인 일에 시간을 빼앗기는 경우이다. 반복적인 회의, 예측 불가능한 지시, 역량이 떨어지는 직원으로 인한 스트레스 등이 실행을 하지 않는 요인이 된다.

실행은 했지만 성과가 나지 않는 이유

A회사는 경영층의 지시사항이 현장 조직과 담당자에게 일사천리로 전달이 된다. 매일 일일 보고를 통해 일의 실행과 결과가 보고된다. 지시한 내용이 곧 바로 실행이 되지만, 이상하게도 성과가 낮다. 실행은 했지만, 성과가 낮은 이유는 무엇인가?

첫째, 목표 수준이 낮기 때문이다. 열심히 했지만, 당초 설정한 목표와 과제의 수준이 낮다면 달성은 했지만, 성과는 높지 않게 된다.

둘째, 저성과 조직과 인력에 대한 방관 내지는 관대함이다. 저성과 조직과 인력 열 명의 성과는 1명의 고성과자의 성과보다 낮다. 조직 내 저성과 조직과 인력의 가장 큰 문제점은 전염시키는데 있다. 열정적으로 일하는 조직과 인력들을 허탈하게 만든다. 적극적인 대처로 조직 내 무사안일과 낮은 성과를 조치해야 한다.

셋째, 점검과 피드백, 협업의 부재이다. 목표가 있으면 주 또는 월 단위 목표에 대한 점검이 이루어지고, 변화 상황에 따라 대응해야 한다. 하지만, 잃어버린 목표가 되어 목표 따로 일 따로 현상이 일어나는 경우이다. 또한 회사는 혼자 일하는 곳이 아니다. 높은 성과를 내기 위해서는 협업을 해야 하는데, 목표와 과제에 대한 전체 조율이 없다면 결과물이 엇갈리고 완성도도 떨어진다.

넷째, 조직과 구성원의 낮은 역량이다. 열심히 일하는 것 중요하다. 보다 중요한 것은 일을 잘하는 것이다. 열정은 있지만 지식과 경험 등 전문성이