왜 칼퇴하는가?

왜 칼퇴하는가?

 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

주 40시간 근무 끝났어요.

A팀장은 목요일 저녁 B대리의 “퇴근합니다. 월요일 뵙겠습니다”라는 퇴근 인사에 황당하다.

“B대리, 내일 금요일입니다. 연차 사용해요?” 퇴근하는 B대리가 “저는 주 40시간 채웠습니다. 내일 안 나와도 됩니다”

회사가 유연근무제를 도입하고, 집중 근무시간은 월~목 11시부터 16시로 했다. 금요일 출근하지 않는 직원이 30% 이상이다. CEO는 이 사실을 모르는 듯, 직원 대상의 월 초청 강의를 4번째 금요일 9시~10시 30분으로 정했다. 첫번째 초청 강의 강사는 CEO의 대학 은사였다. 인재육성담당자가 임직원에게 참석을 독려했지만, 100명이 들어갈 수 있는 회의장에 전 직원의 3%도 안되는 8명만 참석했다. CEO가 크게 화가 나 개개인의 불참 사유를 파악하라고 지시했다. 바쁜 업무, 자신과 맞지 않는 주제, 자율 참석 등의 이유가 있었지만, 가장 큰 이유는 주 40시간 유연근무제도 운영에 따른 금요일 미 출근이었다.

CEO는 인사담당자를 불러 근태 포함 근무 분위기를 파악하라고 했다.

유연근무는 6시부터 22시까지 되어 있다. 6시에 출근하는 직원도 있지만, 11시에 출근하는 직원도 있다. 직원 대부분이 주 40시간 이상의 근무를 원하지 않고, 30% 이상의 직원이 금요일 출근하지 않는다. 금요일 출근하지 않는 이들은 월~목요일 8시간 이상의 추가 근무를 한다. 회사는 1일 2시간 이상 추가 근무를 할 경우, 2만원의 수당을 지급한다. 사실 주 40시간 일하면서 8만원의 수당을 받고, 금요일 출근하지 않는 혜택을 받는다. CEO는 집중 근무일을 월~목에서 월~금으로 조정하고, 주 42시간 내에서는 추가 근무 수당을 지급하지 않는 것으로 했다.

이 조정안이 발표되자, 직원들의 불만은 매우 높았다.

금요일 자신만의 별도 일정을 활용하던 직원들의 반발이 심했고, 회사가 직원의 복리후생 비용을 줄이려는 수단이라고 비난했다. AI팀의 우수 인력이 퇴직했지만, CEO는 강경하게 조정안을 가져갔다. 2달이 지난 후 직원들은 칼퇴근을 한다. 출근하여 9시간만 지나면 인사도 없이 퇴근한다. 팀에 중요한 프로젝트가 하달되어 팀원 전체가 매달려도 부족한데 칼퇴하는 상황이다.

CEO가 수요일 5시에 팀장 이상 긴급 회의를 소집했다. 30여명의 팀장이상 참석자 중 5명이 불참했다. 5시 이전에 퇴근한 상태였다.

왜 직원들이 칼퇴를 하는가?

매일 8시 58분 출근하여, 6시 정확하게 퇴근하는 B대리를 바라보는 팀장의 심정은 어떨까? 문제되는 것은 없다. 2가지 상황을 부여하고 팀장으로 B대리에 대한 생각을 물었다.

첫째, 중요하고 긴급한 일이 지시되었는데, B대리를 이 일에 참여시키겠는가?

둘째, 회사가 인력구조조정을 실시하여 팀원 10명 중 3명에게 권고 사직을 해야만 한다. B대리를 신뢰하고 함께 근무하기를 원하는가?

팀에 열정과 직무 역량이 뛰어난 팀원이 많다면, B대리에게 중요하고 긴급한 일을 맡기지 않을 것이다. 또한, 특별한 문제를 야기해 피해를 주는 팀원이 없다면, B대리가 인력 구조조정의 대상이 될 가능성이 높다. B대리 입장에서는 억울할 것이다. 주어진 시간 열심히 일을 했는데, 왜 자신이 불이익을 받아야 하는가 화가 나고, 항의할 것이다. 팀장의 입장에서 팀원을 믿지 못하겠다고 하면 누구의 잘못일까?

칼퇴를 하는 직원들의 마음 속에 다음과 같은 생각은 없을까?

①      회사에 대한 애착과 몰입도가 낮다.

②      직무 성과 보다는 근무 시간이 중요하다.

③      추가로 일해도 결과가 달라지지 않는데, 굳이 왜, 지금, 내가?

④      업무 목표와 방향이 명확하지 않다.

⑤      회사의 현 전략이 없고 미래 성장 가능성이 불투명하다.

⑥      조직 문화가 열심히 잘하는 것을 인정하지 못한다.

⑦      현재 하는 일이 자신의 성장과 무관하다.

어떻게 해결할 것인가?

직원의 칼퇴는 개인만의 문제일까?

회사의 사업 구조, 경영층의 언행, 제도, 조직문화, 일하는 관행이나 방식에서 찾을 수 있다.

꿈과 열정을 갖고 시작했으나 주변의 여러 영향으로 매번 좌절되었을 때, 포기하게 되기도 한다. 중요한 것은 많은 시련과 좌절이 있지만, 꿋꿋하게 밀고 나가 성과를 창출하고, 성취감을 느끼게 하는 점이다. 어떻게 일의 보람과 즐거움을 갖고 성과를 창출하는 것을 더 중요하게 생각하게 할까?

첫째, 내가 하는 일이 인류사회에 기여하는 매우 의미 있고 중요한 일이라는 생각이 핵심이다.

회사 차원의 산업 변화를 선도하는 비전과 전략을 수립하여 조직과 직원들에게 내재화 시켜야 한다. 회사의 비전과 전략이 열정을 심고 조직과 구성원을 끓게 만드는 핵심 요인이다.

둘째, CEO를 포함한 리더들의 솔선수범의 모범을 보이는 것이다. 자신이 존경하고 롤 모델인 상사가 앞장서서 나아가는데 뒤에서 앉거나 누워있는 직원은 없다.

셋째, 조직과 직원 개개인의 목표와 성과를 구체화하고 점검과 피드백을 지속하는 것이다. 직장인에게 일이란 성과를 창출해 내는 활동이 되어야 한다. 주어진 시간에 열심히 일했다가 아닌 이 성과를 내었다가 훨씬 중요하다.

넷째, 성과에 따른 보상과 인정하는 문화이다. 성과 있는 곳에 보상이 있는 것은 당연하다. 보상의 크기에 따라 차별된 보상이 주어져야 한다. 함께 노력했다고 동일한 보상을 주면 기여도가 높은 직원은 어느 순간 떠날 것이다.

다섯째, 자율과 책임의 문화도 매우 중요하다. 지시에 수동적 생각과 행동이 아닌 스스로 실행 과제를 만들고 주도적으로 열정을 다하는 함께하는 문화이다.

주어진 시간 내에서 효율적이고 효과적으로 일하는 것 중요하다. 회사 일이 주어진 시간 내에서만 행해지지 않는다. 성과와 평가의 기준이 시간이 아닌 의미와 성과 그리고 인정과 보상으로 이루어질 때, 좀 더 자신의 일에 몰입하지 않을까?