우리 회사의 조직문화는 어느 수준인가?

우리 회사의 조직문화는 어느 수준인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

조직문화 세미나

2025년 멘티들과 한 달에 한번 HR 세미나를 실시한다. 이번 달 세미나 주제는 ‘조직 문화’였다. 조직문화는 어느 순간 종합 백화점, 만병통치약이 되었다. 회사 내 문제가 발생하면 조직 문화팀으로 연락한다. 직원들이 아침 인사를 하지 않는다. 경영층이 보고, 조직 문화팀에 조치를 지시한다. 주변 정리정돈이 되어 있지 않아도, 마감을 지키지 않아도 조직문화이다. CEO가 볼 때, 임직원이 목표 의식도, 열정도, 근성도 없으면 조직문화팀장을 부른다. “왜 지금 우리 회사 임직원이 악착 같은 실행력이 떨어지느냐? 원인이 무엇이며 개선안을 가지고 이야기하자” 매번 불려가고, 모든 회의에서 애매한 일의 조치는 조직문화팀이 하라고 하면 팀원들은 힘들어 하고 팀의 역할과 해야 할 일을 고민하게 된다.

만약 조직문화 관련 강의를 한다면 구성을 어떻게 하겠는가?

조직문화 강의를 위해 5개 영역을 구분해 보았다.

첫째, 최근 경영 환경 변화 속 전략과 연계된 조직문화의 중요성이다. 과거에는 환경 변화 속 미션과 비전을 달성하기 위해 목표 중심 경영을 해왔다. MBO(목표에 의한 관리) 방식의 전략적 접근이었다. 이제는 가치 기반의 문화적 접근 방식으로 미션과 비전을 달성하는 또 하나의 축을 강조한다. 인재상, 핵심가치, 행동을 통해 일하는 생각, 행동, 의사결정의 기준으로 가져가는 것이다.

둘째, 조직문화의 틀과 전략 그리고 중점 과제이다. 회사의 미션과 비전을 달성하기 위해 4개의 틀을 준비했다. 가치 기반의 한 방향 정렬, 현장 완결형 문화, 소통 활성화, 생산성 향상이다. 이를 위한 전략과 중점 과제를 선정하면서 MZ세대가 생각하는 조직문화와 경영진이 생각하는 조직문화는 확연히 다름을 발견할 수 있었다. MZ세대가 원하는 유연, 수평, 안정적 조직문화를 어떻게 담을 것인가?

셋째, 회사 조직문화의 현 위치 파악이다. 회사 전반의 문화를 파악하기 위해 조직문화 진단을 실시하는 방법이다. 진단 영역과 문항, 조직별 인적 구분 등을 설계한다. 가장 중요한 것은 회사의 문화를 종합적이고 구체적으로 살필 수 있는 영역과 문항의 개발이다. 실시 결과, 관지자와 경영자의 인식과 팀원들의 인식의 차는 생각보다 컸다. 특히 과장 이상과 대리 이하의 인식의 갭도 문항에 따라 큰 차이를 보였다.

넷째, 일하는 방식의 전환이다. 갈수록 복잡하고 모호하며 급변하는 경영 환경 속에 기존의 방식으로 일을 할 수는 없다. 시대와 상황을 선도하는 일하는 방식을 가져가기 위해 문제가 무엇인가를 살피는 접근, 각 기업의 CoC (Code of Conduct)를 통한 일하는 방식을 살펴보았다.

다섯째, 핵심가치 기반의 조직문화이다. 핵심가치의 내재화와 체질화를 위한 사례 개발, 실천인 선정과 시상, 전파 활동 등의 소개이다.

여섯째, 소통과 리더의 역할 인식이다. 소통의 장애 요인을 살피고 가장 기반인 ‘심리적 안전감’을 어떻게 올릴 것인가? 결국 사람이 경쟁력인데, 이 가운데 리더의 역할과 자세가 가장 큰 영향을 미친다. 직원들은 리더의 생각과 언행을 보며 따라하게 되어 있다. 리더들이 어떤 역할과 좋은 조직 문화를 구축하고 실행하기 위해 어떤 언행을 해야 하는가를 정리하였다.

우리 회사의 조직문화 이대로 가면 되겠는가?

조직문화 강의를 하며 멘티들에게 질문했다. 현재 회사의 조직문화의 이슈가 무엇이며, 이대로 가면 되겠는가? 가장 많이 나온 이슈는 소통이었다. 중소기업의 조직문화는 사실 CEO의 철학과 원칙이라고 해도 과언이 아니다. 여러 의미 있는 제도를 도입하고, 바람직한 조직문화를 위한 방안을 추진한다고 해도 CEO가 말을 바꾸면 더 이상의 추진이 곤란하다. 회의 등 일상 업무에서 대부분 침묵으로 일관하고 CEO만 일방적으로 열심히 주장하고 강조한다. 잘한 일은 당연한 것이고, 잘못했을 때에는 반드시 책임을 지게 한다. 이런 문화에서 열린 소통, 심리적 안전감을 가져가기 어렵다.  

멘티들이 바람직한 조직문화를 구축하고 실천하기 위해 무엇을 해야 하는가 묻는다.

첫번째는 CEO를 포함한 경영층의 관심과 참여이다.

이들이 조직문화에 미치는 영향력은 지대하다. 1명의 경영자가 출근부터 고함을 지르고 물건을 던지며 공포분위기를 조성한다면, 같은 층을 사용하는 직원들에게 조직문화는 긴장과 회피 그 자체이다. 나만 걸리지 않으면 된다는 생각이 만연하다. 경영층이 회사가 지향하는 문화의 방향과 모습, 전략과 방안을 만들고 모범을 보인다면 얼마 가기 않아 조직과 구성원은 변할 것이다.

두번째는 제도와의 연계이다.

말로만 외치는 구호는 공허하게 된다. 할 수밖에 없고, 하지 않으면 안되는 제도화가 중요하다. 제도를 만들었으면 점검과 피드백은 필수이다. 그 결과에 따라 인정과 칭찬, 개선 조치가 이루어져야 한다.

세번째는 일을 통한 실천이다.

조직문화가 내재화되어 일을 함에 있어 하나의 기준이 되어야 한다. 우리의 일하는 방식이 결정되면 현장의 모든 조직과 구성원이 그대로 행하게 되어야 한다. 리더의 실천과 조직 관리 역량이다. 조직문화의 주관부서는 가장 먼저 리더의 내재화를 해야 한다. 이들이 조직과 구성원의 일의 자부심, 성장, 재미를 이끌어 내야 한다.