우리가 매일 마시는 물과 숨 쉬는 공기의 질이 낮다면, 가만히 바라보기만 하실 건가요?

밀도(Density)는 무엇인가?

밀도(Density)는 "정해진 공간 안에 물질이 얼마나 빽빽하게 들어차 있는가?"를 나타내는 개념이다. 기본 개념은 방 안에 들어있는 공기 입자의 수이며, 아래와 같은 공식으로 밀도가 정리된다. 예를 들어 공간(부피)은 동일한데, 그 안에 공기 알갱이가 많이 빽빽하게 들어있으면 밀도가 높다고 말하며, 반대로 그 안에 공기 알갱이가 적게 듬성듬성) 들어있으면 밀도가 낮다고 말한다.

어렸을 때, 우리가 익숙하게 들었던 개념은 인구밀도(Population Density)다. 이는 "정해진 땅 안에 사람이 얼마나 빽빽하게 살고 있는가?"를 나타낸 수치이다. 서울과 같은 도심은 인구밀도가 높고, 강원도 산간지방은 인구밀도가 낮다. 이 관점에서는 밀도의 높고 낮음이 좋고 나쁨과 바로 연결되는 것은 아니다. 상점을 오픈하려고 하는 자영업자에게는 당연히 인구밀도가 높은 곳이 장사가 잘 될 가능성이 높으니 좋은 곳이고, 반대로 한적하게 건강 회복 및 휴식을 취하려고 하는 관점에서는 좋은 공기와 사람이 드문 산간지방이 더 좋은 곳일 수 있다.

인재밀도는 왜 중요한가?

인재밀도(Talent Density)라는 용어를 본격적으로 대중화한 인물은 넷플릭스의 공동 창업자인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)이다. 2001년 IT 버블 붕괴 위기 당시 넷플릭스는 사업이 어려워지자 전체 직원 중 성과가 다소 아쉬운 1/3을 감원했다. 그런데, 정예 인원만 남게 되자 업무 효율이 떨어질 것이 아닌, 조직의 속도가 훨씬 빠르고 혁신적으로 변하는 뜻밖의 현상을 발견했다. 우수한 인재들만 모여있을 때 전반적인 성과와 시너지가 폭발한다는 점을 깨닫고, 우수한 사람들의 비율을 가리켜 '인재밀도'라고 정의했다.

그리고 지식 노동과 빅테크 시대가 도래하면서 10x 개발자 이론이 대두되었다. 공장 중심의 제조업 시대에는 노동자 100명이 1명의 우수한 노동자보다 훨씬 많은 생산량을 냈지만, IT 및 지식 산업 시대가 되면서 양상이 완전히 바뀌었다. 왜냐하면, 뛰어난 소프트웨어 엔지니어나 기획자 1명은 평범한 직원 10명, 100명 이상의 가치를 창출하기 때문이다. 공기를 통해 질병이 감염되듯이 인재의 공기가 인재밀도에 큰 영향을 준다. 조직에 인재밀도가 낮으면 우수한 인재가 지쳐서 떠나지만, 인재밀도가 높으면 뛰어난 동료에게 자극을 받아 전체의 기준이 올라간다.

"탁월한 동료들이 있는 일터가 바로 최고의 복지다."

“A great workplace is stunning colleagues.”

-리드 헤이스팅스(Reed Hastings)-

조직의 인재밀도는 수질 관리와 매우 비슷하다. 호수나 저수지의 수질이 좋아지기 어려운 이유는 아무리 영양분을 제공해도 유입과 배출이 없기 때문이다. 따라서 인재밀도와 수질을 높이려면, Inflow / Retention / Outflow 3가지 액션이 함께 작동해야 한다.

Inflow : 깨끗한 물이 흘러든다

깨끗한 물이 저수지까지 흘러들게 하려면, 먼저 최고의 수원을 찾아야 한다. 그리고 그 수원을 상태를 유지한 상태로 유입 시킬 수 있는 통로가 필요하다. 기존의 통로가 있다면, 좋지만 새롭게 파이프를 구축하거나 기존의 통로를 더 잘 흐르도록 해야한다. 무엇보다 깨끗한 물이라는 것이 추상적 영역이 아닌, 정확한 수치로 검증할 수 있는 시스템이 필요하다.

인재밀도를 높이기 위한 1번 방법은 우수인재를 영입하는 것이다. 우리가 생각하는 우수인재가 반드시 지금 우리 회사에 많은 인재유형은 아닐 것이다. 새롭게 영입된 인재는 기존 멤버에게 얼마만큼 자극을 줄 수 있는가는 핵심인재 영입시 스스로에게 던져볼 매우 좋은 질문이다. 그 다음은 그런 사람들을 어떻게 찾을 것인가의 영역으로 이어진다. 그 후보자가 걸어온 길과 평판을 통해 알 수 있다. 그 다음은 우리 회사에 매력을 어필하고 후보자가 인터뷰를 보고 싶고, 합류하고 싶은 마음이 들도록 해야한다. 그게 바로 HR, Hiring Manager의 몫이다. 그렇게 된다면, 인재밀도 강화를 위한 1번 조건은 OK다.

Retention : 영양분을 보충한다

아무리 깨끗한 물이 저수지로 흘러 온다고 해도 기존의 수질이 너무 안좋으면, 수질이 개선되는 데 너무나 오래 걸리고 개선되기는커녕, 많은 유입에도 불구하고 그대로 나쁜 수질이 유지될 수 있다. 기존의 물의 수질을 좋게 하기 위해 여러가지 영양분을 보충하고, 생태계가 순환될 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다.

핵심인재 리텐션은 단순히 이직을 방지하는 것에 그치지 않는다. 그들이 우리 조직에 오랫동안 머물고, 주위에 긍정적인 영향력을 행사해주어야 한다. 결국, 인정과 동기강화의 영역이다. 기본적으로 보상 수준은 너무나 중요하다. 단기, 장기 보상을 함께 고려해야 하는데, 이는 현재에 대한 인정 뿐만 아니라 미래에 대한 기대도 함께 표현할 수 있기 때문이다. 그리고 내가 하는 일에 대한 의미감을 높여주고 주도성 강화 등을 제공해주어야 한다. 역량에 맞는 직책, 역할과 권한을 주어야 핵심인재가 계속해서 높은 도전을 향해 갈 수 있기 때문이다.

Outflow : 오염요인을 배출한다

저수지에 영양분을 아무리 많이 보충하고, 깨끗한 수질의 물이 대량 유입되어도 물을 썩게 만드는 오염 요인이 계속해서 저수지 안 어딘가에 머물러 있다면, 밑 빠진 독에 물을 붓는 것과 다르지 않은 액션이다. 따라서 어떤 오염 요인이 있는 찾고, 그들을 지속적으로 제거하기 위한 노력을 해야만 궁극적으로 높은 수질의 물을 만들고 지속 가능하게 유지할 수 있다.

조직에서 저성과자, 조직문화를 저해하는 부정적 멤버를 식별하고 관리하여 Outflow로 연결하는 과정은 리스크를 최소화하면서도 조직의 인재밀도를 유지해야 하는 매우 정교한 작업이다. HR과 리더십 차원에서 적용할 수 있는 <식별 ➔ 관찰·추적 ➔ Outflow> 3단계 실행 전략이다. 무엇보다 정밀한 식별이 중요하다. 최대한 주관적 인식을 배제하고, 성과와 조직문화, 태도를 기반으로 평가해야 한다. 이때 360도 다면평가나 서술형 피드백 도구를 활용하는 것이 객관성을 높이는데 도움이 된다. 식별하더라도 한국의 법적,정서 상 즉시 Outflow는 리스크가 매우 크기 때문에 충분한 개선 기회 제공과 객관적 기록이 필수적이다.

그런데 이 과정에서 가장 필요한 것은 리더의 용기다. 리더도 사람이기 때문에 어려운 대화를 피하려고 할 수 밖에 없다. 따라서 경영진과 HR은 리더들에게 불편한 피드백을 직설적이고 정중하게 전달하는 법을 훈련시켜야 한다. 한번만에 될 수 없으므로 지속적인 노출과 반복이 필요하다. 그리고 특히 HR이 신경써야할 부분은 Outflow 과정이 주위 동료들에게 불안감을 주지 않도록 해야 한다는 것이다. 조직의 성과 기준을 명확히 하고, "우리는 최고의 동료들과 일할 환경을 만들기 위해 관리하고 있다"는 메시지를 일관되게 전달해야 남아있는 지속적으로 핵심인재의 신뢰를 얻고 강화할 수 있다.

그러나 인재밀도 강화를 조직의 리더와 HR의 역할만이라고 한다면, 사실 그 파급력이 크지 못할 수 있다. 이때 우리가 해야할 것은 우리 회사의 인재등대(Talent Lighthouse)를 찾고, 그런 인재등대를 늘려가면서 '인재곡선(Talent Curve)를 우측으로 늘려가는 것이 중요하다.

인재등대는 탁월함의 기준을 정하고 조직을 성장방향으로 끌어당기는 핵심인재다. 저수지에 비유하자면, 인재등대는 가장 맑은 깨끗한 수원을 계속해서 분출하며 생태계 전체의 나아갈 방향을 제시하는 거대한 정화 탑과 같다. 이들은 조직 내에서 압도적인 역량과 훌륭한 문화적 태도(Culture Fit)를 겸비하여, 다른 구성원들에게 어떻게 일해야 하는가의 표준을 제시해준다. 특히, 조직이 혼란스럽거나 위기에 처했을 때 자율과 책임의 문화가 실제로 어떻게 작동하는지 보여준다. 더 중요한 것은 이들이 우수인재 유입의 자석이 되어준다는 것이다. 외부의 뛰어난 인재들은 저 뛰어난 사람과 함께 일하며 성장하고자 하는 마음 때문에 조직으로 모여든다. 즉, 인재등대가 밝을수록 Inflow 품질은 급상승한다.

인재등대가 일반적인 핵심인재와 차별화 된 것은 인재곡선을 우측으로 이동 시킨다는 것이다. 인재곡선은 조직 구성원 전체의 역량 분포와 밀도의 상태를 나타내는 정규분포 곡선을 말하는데, 이를 저수지에 비유하자면, 인재곡선은 저수지 내부 물 전체의 수질 상태(1급수, 2급수, 3급수, 오염수)가 차지하는 비율과 스펙트럼과 같다. 고인재밀도 조직을 만든다는 것은 인재곡선의 중심축 전체를 우측(상위 역량)으로 밀어붙이는 과정이다. 한편 인재곡선의 좌측(저성과자/부정적 멤버)을 방치하면 등대 역할을 하는 핵심인재들이 피로감을 느끼고 지쳐서 이탈할 수 있다. 따라서 Outflow를 통해 곡선의 좌측을 정돈해 주는 것은 인재등대를 Retention하는 가장 확실한 방법 중 하나다.

인재등대와 인재곡선은 서로 격리된 개념이 아니라 상호작용하여 인재밀도를 폭발적으로 높이는 동력이다. 아래 질문에 명확하게 답할 수 있다면, 이미 그 조직은 인재밀도가 강화되는 중일 것이다.

• 우리 회사의 인재등대는 누구인가?

• 인재등대로 인해 우수인재가 유입되고 있는가?

• 인재등대는 인재곡선을 우상향하는 문화를 만들어내는가?