워크숍 후 가장 쓰라린 피드백, "그때뿐이에요"

아프지만, 필요한 피드백

기업교육 언저리(?)에서 일을 시작한 것이 2011년입니다. 그중 10년 가까이는 버크만진단이라는 성격검사를 통해 직장인들을 만나왔습니다. 교육 기획부터 강의와 그룹코칭까지 다양한 방식으로 경험해왔습니다.

자기 검열이 많아 자신을 드러내는 데 인색한 한국인들의 반응은 언제나 뜨거웠습니다. 버크만진단은 그중에서도 내면의 니즈를 다루기 때문에, 권력의 소용돌이 속에서 속 시원히 자기 할 말을 할 수 없었던 참여자들은 쭈뼛거리면서도 결국에는 본인의 목소리를 진단에 실어 털어놓았습니다.

"우리 팀을 이렇게 정확히 객관적으로 설명해주시니, 이제 어떻게 해야 할지 좀 알 것 같아요."
"이제 왜 그 사람이 그렇게 행동하는지 이해됐어요!"

하지만 오래 일한 만큼 여러 번 만나는 참여자들도 꽤 있었는데, 언제나 마음속에 쓰라린 피드백을 삼켜야 했습니다. 짧으면 몇 개월 후, 길면 몇 년 후 다시 만나는 참가자들은 이렇게 말했습니다.

"오, 기억해요! 그 컬러로 했던 거요. 너무 재밌었어요."

그리고 친근한 참여자들은 조심스럽게 덧붙였습니다.

"그런데 사실 뭐, 그때뿐이었어요. 잠깐 팀 분위기가 좋았다가 또 현실이 오면 비슷한 문제가 생기더라고요."

사랑에 빠질 때만 심쿵이 아닙니다. 쓰라린 피드백 뒤에는 언제나 마음이 쿵쾅거립니다.

처음에는 스스로를 위로했습니다. '회사 내에서는 그때뿐인 것만으로도 충분히 환기의 역할을 하잖아. 모든 교육이 지속적 변화를 만들 수는 없어.'

하지만 Development에 광적인 집착이 있는 코치로서, 이 쓰라린 피드백을 그대로 둘 수는 없었습니다.

분명 가치 있는 일을 하고 있는데, 왜 변화는 지속되지 않을까?

여러분은 어떤 경험이 있으신가요?

• 교육이나 워크숍 후 '그때뿐이었다'는 피드백을 받아보신 적이 있나요?

• 그때 어떤 마음이셨나요? 어떻게 대응하셨나요?

• 지속 가능한 변화를 만드는 나만의 방법이 있다면 무엇인가요?

이 질문들을 마음에 품고, 함께 탐구해보시면 좋겠습니다.

문제를 분석한다고 변화가 시작되나요?

"왜 이런 일이 생겼을까?" 그 질문의 끝은 어디인가요?

지금도 많은 기업이 조직문화 진단을 진행합니다. 조직문화진단 결과에는 여러 가지 기업의 생산적이고 즐거운 일터를 가로막는 원인들이 적혀있습니다.

커뮤니케이션 문제, 리소스 부족, 명확하지 않은 역할 분담, 부서 간 소통 부재(협업 지표 하위 20%), 불명확한 의사결정 구조(의사결정 소요시간 업계 평균의 1.7배)...

그러나 분석이 끝난 뒤 어떻게 달라져 있을까요? 제 경험의 한계일 수 있지만, 조직컨설팅을 받았다는 회사 이야기는 많이 들었지만 그 이후에 체질 개선에 성공했다는 회사 이야기는 많이 듣지 못했습니다.

"그럼 그때뿐이에요"의 진짜 의미

워크숍이 끝나고, 참가자들은 만족스러운 표정으로 돌아갑니다.
"오늘 정말 많이 배웠어요. 왜 우리 팀이 그랬는지 이제 알겠어요."

하지만 2주 후, 그들에게 다시 물으면 이렇게 말합니다

"바빠서 또 원래대로예요."

왜일까요?

이해는 일시적 동기만 제공하기 때문입니다. "아! 그렇구나!" 하는 순간의 카타르시스는 있지만, 일상으로 돌아가면 익숙한 패턴이 다시 작동합니다. 알고 나면 안다는 착각이 있기 때문에 바뀔 거라고 생각할 수도 있습니다. 그러나 안다는 것과 변화한다는 것은 아주 다른 일입니다. 우리는 담배가 해롭다는 걸 알아도 끊지 못하고, 운동이 좋다는 걸 알아도 하지 않습니다. 분석은 과거를 보지만, 변화는 미래에 일어나기 때문입니다. "왜 그랬는지"를 아는 것과 "이제 뭘 할 건지"는 자동으로 연결되지 않습니다.

더 심각한 문제는, 문제 분석이 오히려 비난의 문화를 만든다는 것입니다.

"커뮤니케이션이 문제다" → "누가 정보 공유를 안 한 거야, 어디서부터 문제였어?" → 서로 눈치 보기
"리더십이 부족하다" → "내가 너희들에게 얼마나 잘해줬는데? 어떻게 나한테!" → 방어적 태도

Solution Focused Approach

네덜란드 의료 기관에서 183명의 의료진을 대상으로 흥미로운 실험을 진행했습니다. 한 그룹에게는 "문제가 심각했던 날을 떠올려보세요"라고 물었고, 다른 그룹에게는 "문제가 없었던 성공적인 순간을 떠올려보세요"라고 물었습니다.

결과는 명확했습니다.

문제를 분석한 그룹은:

• 부정 정서가 유의미하게 높아졌고 (p < .001)

• 자기효능감이 낮아졌으며 (p < .05)

• 실제 행동으로 이어지는 비율이 낮았습니다 (14일 후 추적 조사)

반면 '이미 잘되고 있는 것'을 탐구한 그룹은:

• 긍정 정서가 증가했고 (p < .001)

• 자기효능감이 높아졌으며 (p < .01)

• 실제 문제 해결 행동이 더 많이 나타났습니다

문제를 파고들수록 우리는 문제의 전문가가 될 뿐, 해결의 전문가는 되지 못합니다.

그렇다면 문제 분석은 쓸모없는가?

문제 분석이 유용할 때도 분명히 많이 있습니다.

첫째, 기술적이고 구조적인 문제입니다. 서버가 다운됐을 때, 생산 라인에 결함이 있을 때, 명확한 인과관계를 찾아 수정해야 할 때는 문제 분석이 필수적입니다.

둘째, 특정 성향의 사람들에게는 "왜"를 아는 것이 움직임의 전제조건입니다. 오랜 기간 연구원, IT 전문가, 엔지니어들과 일하며 발견한 것이 있습니다. 본인을 논리적이라고 믿는 이들은 원인을 이해해야 납득하고 움직입니다. 이들에게 분석은 심리적 안전장치입니다. 그러나 이것은 설득의 방법일 뿐 변화의 솔루션은 아닙니다.

셋째, 자기 이해와 타인 이해는 관계를 변화시킵니다. 제가 성격검사를 분석하고 감정과 욕구를 탐구하는 일을 계속하는 이유입니다. "나는 이런 사람이구나"를 받아들이는 순간, 자기 비난이 줄어듭니다.

하지만 사람과 조직의 문제는 기계와 다릅니다.

인간은 심플하지 않고, 우리는 매일 상호작용의 소용돌이 속에 있습니다. 팀의 사기 저하, 소통 부재, 성과 부진... 이런 문제들은 선형적 인과관계로 설명되지 않습니다.

그렇다면 어떻게 해야 할까요?

여러 선생님에게 책과 워크숍을 통해 배웠지만, 저는 작년부터 Mark McKergow에게 배우고 있습니다. 이 시간은 머리를 한 대 얻어맞는 것 같습니다. 가장 깊고 신나는 통찰로 가득해서 공부하는 마음이 참 행복합니다.

Mark McKergow는 이렇게 말합니다:

"Change is happening all the time... The simple way to change is to find useful change and amplify it."
"변화는 항상 일어나고 있습니다. 변화를