원온원 작가가 공유하는 원온원에 대한 오해

원온원 작가가 공유하는 원온원에 대한 오해

부제 : 리더와 구성원이 함께 성장하는 업무적 동행 시간

2022년 원온원 책을 출간한 이후 정말 많은 질문을 받았습니다.

판매된 책이 1.3만부 이상이고, 매주 / 매달 워크샵을 하고 있고, 또 매년 500~600H의 원온원을 직접 하고 있으니 그 패턴도 보이더라고요.

“매 달 팀원들과 원온원을 하고 있는데, 구성원들은 왜 원온원을 안 해준다고 생각할까요?”

“원온원이 회사와 리더에게 정말 도움이 될까요?”

“바쁜데 꼭 해야 하나요?”

“이미 면담과 회의를 하고 있는데 원온원이랑 뭐가 다른가요?”

이런 질문을 들을 때마다 저는 원온원을 단순한 대화 스킬이나 리더십 프로그램으로 이해하고 있는 것은 아닌지를 먼저 생각하게 되더라고요.

원온원에 대한 가장 큰 오해는 원온원을 ‘리더가 구성원의 고민을 상담하는 시간’으로 생각하는 것입니다.

그래서 어떤 조직은 원온원을 제도로 만들고, 시스템에 일정과 기록 양식을 넣고, 리더에게 월 1회 실행을 요구합니다. 리더의 역할과 시스템으로만 원온원을 작동시킨 거죠.

원온원은 리더 혼자 하는 것도 아니고, HR이 시스템으로 해결할 수 있는 것도 아닙니다.

원온원은 리더와 구성원이 서로의 일, 목표, 고민, 관점, 학습, 성장을 함께 다루는 조직문화이기 때문입니다.

최근 저는 원온원을 ‘리더와 구성원이 함께 성장을 바라보는 업무적인 동행 시간’이라고 생각하게 되었습니다.

여기서 중요한 단어는 ‘함께 성장’과 ‘업무적 동행’입니다.

리더가 일방적으로 질문하고, 구성원이 답변하는 시간이 아니고 리더가 조언하고, 구성원이 메모하는 시간도 아닙니다.

반대로 구성원이 고민과 불만을 말하고, 리더가 귀담아 듣고, 해결해주는 아닙니다.

원온원은 리더와 구성원 서로가 가진 정보를 나누고, 그 정보를 바탕으로 조금씩 더 깊은 이해로 들어가는 대화이고, 그 과정에서 업무적인 성공과 지식과 스킬의 레벨업, 그리고 사람과 조직에 대한 이해를 통한 인격적인 성숙이 만나는 시간이더라고요.

저는 신입사원 때부터 선배들에게 그렇게 원온원을 받았고, 리더가 된 이후로도 그렇게 원온원을 하려고 했습니다.

지금도 마찬가지고요.

오해 1. 원온원은 서로가 질문하고 대답하는 티키타카가 아닙니다.

서로의 고민과 대안, 과정에서 얻은 성공과 실패, 일을 하는 이유와 목적, 지금 나의 동기 요인과 상황을 공유하며 나선형으로 조금씩 깊어지는 대화입니다.

처음에는 과업의 상황을 공유하고 그다음에는 왜 그 과업이 중요한지, 어떤 기준으로 의사결정을 했는지, 어디에서 막혔는지, 무엇을 배우고 있는지, 어떤 도움이 필요한지를 나눕니다.

다시 그 이야기는 목표, 가치관, 일하는 방식, 성장 방향으로 이어집니다.

수평적으로는 서로의 정보를 넓게 공유하고, 수직적으로는 그 정보의 의미와 맥락을 깊게 이해하는 대화입니다.

오해 2. 원온원을 ‘리더십 스킬’이라고만 생각하는 것입니다.

물론 원온원에는 질문, 경청, 피드백, 피드포워드, 인정, 칭찬, 티칭, 코칭, 멘토링, 컨설팅이 모두 들어갑니다. 하지만 이 스킬들을 배운다고 원온원이 자동으로 좋아지는 것은 아닙니다.

리더가 좋은 질문과 경청 자세, 진정성을 가지고 있어도 구성원이 원온원을 반대하거나, 자신의 고민과 과