원온원 작가가 공유하는 원온원에 대한 오해

원온원 작가가 공유하는 원온원에 대한 오해

부제 : 리더와 구성원이 함께 성장하는 업무적 동행 시간

2022년 원온원 책을 출간한 이후 정말 많은 질문을 받았습니다.

판매된 책이 1.3만부 이상이고, 매주 / 매달 워크샵을 하고 있고, 또 매년 500~600H의 원온원을 직접 하고 있으니 그 패턴도 보이더라고요.

“매 달 팀원들과 원온원을 하고 있는데, 구성원들은 왜 원온원을 안 해준다고 생각할까요?”

“원온원이 회사와 리더에게 정말 도움이 될까요?”

“바쁜데 꼭 해야 하나요?”

“이미 면담과 회의를 하고 있는데 원온원이랑 뭐가 다른가요?”

이런 질문을 들을 때마다 저는 원온원을 단순한 대화 스킬이나 리더십 프로그램으로 이해하고 있는 것은 아닌지를 먼저 생각하게 되더라고요.

원온원에 대한 가장 큰 오해는 원온원을 ‘리더가 구성원의 고민을 상담하는 시간’으로 생각하는 것입니다.

그래서 어떤 조직은 원온원을 제도로 만들고, 시스템에 일정과 기록 양식을 넣고, 리더에게 월 1회 실행을 요구합니다. 리더의 역할과 시스템으로만 원온원을 작동시킨 거죠.

원온원은 리더 혼자 하는 것도 아니고, HR이 시스템으로 해결할 수 있는 것도 아닙니다.

원온원은 리더와 구성원이 서로의 일, 목표, 고민, 관점, 학습, 성장을 함께 다루는 조직문화이기 때문입니다.

최근 저는 원온원을 ‘리더와 구성원이 함께 성장을 바라보는 업무적인 동행 시간’이라고 생각하게 되었습니다.

여기서 중요한 단어는 ‘함께 성장’과 ‘업무적 동행’입니다.

리더가 일방적으로 질문하고, 구성원이 답변하는 시간이 아니고 리더가 조언하고, 구성원이 메모하는 시간도 아닙니다.

반대로 구성원이 고민과 불만을 말하고, 리더가 귀담아 듣고, 해결해주는 아닙니다.

원온원은 리더와 구성원 서로가 가진 정보를 나누고, 그 정보를 바탕으로 조금씩 더 깊은 이해로 들어가는 대화이고, 그 과정에서 업무적인 성공과 지식과 스킬의 레벨업, 그리고 사람과 조직에 대한 이해를 통한 인격적인 성숙이 만나는 시간이더라고요.

저는 신입사원 때부터 선배들에게 그렇게 원온원을 받았고, 리더가 된 이후로도 그렇게 원온원을 하려고 했습니다.

지금도 마찬가지고요.

오해 1. 원온원은 서로가 질문하고 대답하는 티키타카가 아닙니다.

서로의 고민과 대안, 과정에서 얻은 성공과 실패, 일을 하는 이유와 목적, 지금 나의 동기 요인과 상황을 공유하며 나선형으로 조금씩 깊어지는 대화입니다.

처음에는 과업의 상황을 공유하고 그다음에는 왜 그 과업이 중요한지, 어떤 기준으로 의사결정을 했는지, 어디에서 막혔는지, 무엇을 배우고 있는지, 어떤 도움이 필요한지를 나눕니다.

다시 그 이야기는 목표, 가치관, 일하는 방식, 성장 방향으로 이어집니다.

수평적으로는 서로의 정보를 넓게 공유하고, 수직적으로는 그 정보의 의미와 맥락을 깊게 이해하는 대화입니다.

오해 2. 원온원을 ‘리더십 스킬’이라고만 생각하는 것입니다.

물론 원온원에는 질문, 경청, 피드백, 피드포워드, 인정, 칭찬, 티칭, 코칭, 멘토링, 컨설팅이 모두 들어갑니다. 하지만 이 스킬들을 배운다고 원온원이 자동으로 좋아지는 것은 아닙니다.

리더가 좋은 질문과 경청 자세, 진정성을 가지고 있어도 구성원이 원온원을 반대하거나, 자신의 고민과 과정을 공유하지 않으면 원온원은 리더가 이야기하는 일방적인 대화가 될 수 밖에는 없습니다.

원온원이 의미있는 대화가 되기 위해서는 구성원도 자신의 고민을 준비해야 합니다.

지금 맡은 과업은 어디까지 왔는지, 무엇이 어려운지, 어떤 의사결정을 했는지, 어떤 피드백이 필요한지, 어떤 도움을 받고 싶은지를 가지고 와야 합니다.

구성원이 “제가 알아서 할게요”라고만 하거나, 리더가 “내가 답을 알려줄게”라고만 한다면 원온원은 성장의 시간이 되기 어렵습니다.

원온원은 리더와 구성원이 함께 문제를 풀어가는 시간이 되어야 하거든요.

오해 3. 원온원을 편안한 관계를 만드는 시간으로만 보는 것입니다.

원온원을 진정성있게 하게 되면 리더와 구성원간의 밀접한 신뢰 관계가 쌓이는 것은 맞지만 그 관계가 개인적인 친밀함이 아니라 업무적 친밀함이라는 것을 우리는 놓치고 맙니다.

서로의 취미, 가족, 주말 이야기를 많이 알아야 원온원이 잘 되는 것이 아닙니다.

개인적인 이야기보다 더 중요한 것은 일을 더 잘하기 위해 서로를 이해하는 것입니다.

구성원이 언제 몰입하는지, 어떤 과업에서 에너지를 얻는지, 어떤 상황에서 동기가 떨어지는지, 어떤 방식으로 배우는지, 어떤 피드백을 받아야 행동을 바꾸는지를 아는 것입니다.

구성원 또한 리더의 기대, 기준, 의사결정 방식, 우선순위, 리스크 감각을 이해해야 합니다.

오해 4. 도전과 학습이 없는 조직에서 원온원을 하려고 시도하는 것입니다.

특히 쉬운 목표와 익숙한 과업만 수행하는 사람에게 원온원은 불필요한 시간입니다.

혼자서도 풀 수 있는 문제는 내 수준을 크게 높이지 못합니다.

이미 아는 방식으로 해결할 수 있는데 굳이 리더와 대화를 해야만 한다면 어떤 말을 하게 될까요?

잡담과 신변잡기 외에는 할 말이 없습니다.

원온원을 잘 만들어 가는 조직은 리더와 구성원에게 자신의 수준을 높여줄 만큼 어렵고 새로운 목표와 역할이 맡기는 곳입니다.

그런 과업을 맡았기 때문에 묻게 되고, 배우게 되고, 새로운 관점과 방법을 적용하게 됩니다.

또 어려운 목표에 도전하고, 새로운 일하는 방식을 선호하고, 이를 위해 공부하고 묻고 학습하며, 동료에게 자신의 문제와 장애물을 쉽게 공유합니다.

오해 5. 원온원을 평가와 피드백 시간으로만 기억하게 만드는 것입니다.

구성원이 아무리 묻고 배우고 싶어도 리더에게 여유가 없다면 원온원은 작동하지 않습니다.

구성원이 고민할 시간도 주지 않고, 자신의 의견을 말할 기회도 주지 않고, 리더가 먼저 정답을 말해버리면 그 시간은 원온원이 아니라 평가 면담이 됩니다.

구성원은 “오늘도 지적받았다” “내 생각은 중요하지 않았다” “결국 리더가 원하는 답만 말해야 한다”고 기억합니다. 그러면 다음 원온원을 기대하기 보다 피하려고만 하게 됩니다.

원온원에서 피드백을 하지 말라는 말은 절대 아닙니다.

대신 긍정 경험을 할 수 있어야 하고, 원온원 시간에 내가 얻은 것은 무엇인지를 기억할 수 있도록 대화를 이끌어 가야 합니다.

새롭게 알게 된 지식과 정보, 서로에 대한 이해, 배움에 대한 감사, 인정과 지지, 다음 행동에 대한 명확성이 남아야 하고, “오늘 대화 덕분에 내가 무엇을 해야 할지 알겠다.” “내가 놓치고 있던 관점을 알게 됐다.” “리더가 나를 평가하려는 것이 아니라, 내 성장을 돕고 있다는 느낌을 받았다.” “나도 리더에게 내 고민을 조금 더 솔직하게 공유해도 되겠다.” 라는 기억이 남을 때 다음 원온원이 기다려집니다.

오해 6. 원온원을 했다는 사실 자체가 중요하다고 생각하는 것입니다.

원온원을 했는지가 중요한 것이 아니라 원온원을 통해 리더와 구성원은 무엇이 바뀌었는지가 중요합니다.

내 관점이 바뀌었는가? 새로운 지식과 스킬을 배웠는가? 일하는 방식이 달라졌는가? 결과가 달라졌는가? 그 결과가 고객, 팀, 조직에 어떤 영향을 주었는가?

이것을 찾고, 기록하고, 다시 공유할 수 있어야 합니다.

그렇다면 원온원은 어떻게 해야 할까요?

첫째, 원온원의 목적을 먼저 합의해야 합니다.

“우리는 왜 원온원을 하는가?”에 대해 리더와 구성원이 같은 페이지에 있어야 합니다.

원온원은 불만을 듣는 시간도 아니고, 리더가 구성원을 평가하고 관리하는 시간도 아닙니다.

구성원의 성장과 성공, 그리고 조직의 성과를 함께 연결하는 시간입니다.

그래서 원온원 대화의 목적이 합의되지 않으면 리더는 관리하려 하고, 구성원은 회피하려고 할 뿐이더라고요.

둘째, 구성원이 먼저 준비하도록 해야 합니다.

리더가 먼저 대화를 이끌어 가면 원온원의 길은 리더가 하고 싶은 말을 전하는 시간이 될 뿐입니다.

하지만, 구성원이 원온원 시간에 나누고 싶은 주제를 찾고, 고민을 공유하게 되면 원온원 시간은 구성원에게 중요한 이슈를 다루는 시간이 되죠.

자신의 과업, 목표, 고민, 장애물, 배운 점, 필요한 도움을 준비해야 하고 리더는 그 이야기를 바탕으로 질문하고, 관점을 넓혀주고, 필요한 피드백과 피드포워드를 제공해야 합니다.

“이번 주 가장 중요한 과업은 무엇이었나요?” “어디에서 막혔나요?” “어떤 기준으로 판단했나요?” “다음에는 무엇을 다르게 해보고 싶나요?” 같은 질문은 구성원이 스스로의 일을 설명하면서 스스로 더 나은 방법을 성찰하도록 돕게 됩니다.

셋째, 리더는 정답을 늦게 말해야 합니다.

리더가 먼저 답을 말하면 구성원은 생각을 멈춥니다. 특히 경험 많은 리더일수록 빠르게 답을 주고 싶어 합니다.

하지만 원온원의 핵심은 구성원이 스스로 생각하고, 자신의 언어로 문제를 정의하고, 대안을 찾고, 실행해보게 하는 것입니다.

리더의 역할은 정답을 전달하는 사람이 아니라, 구성원이 더 나은 판단을 할 수 있도록 정보와 관점을 제공하는 사람입니다.

넷째, 대화는 과업에서 시작하되 사람의 성장으로 확장되어야 합니다.

원온원은 업무 이야기만 하는 시간도 아니고, 개인 이야기만 하는 시간도 아닙니다.

과업을 통해 구성원의 강점, 약점, 동기, 학습 방식, 커리어, 일하는 습관을 이해하는 시간입니다.

과업의 문제를 함께 풀면서 “이 사람은 어떤 방식으로 성장하는가?” “어떤 환경에서 더 잘 일하는가?” “어떤 역할을 맡았을 때 더 큰 기여를 할 수 있는가?”를 발견해야 합니다.

다섯째, 대화 이후 성찰한 내용을 기록하고 행동으로 보여줘야 합니다.

원온원이 끝날 때는 최소한 세 가지가 정리되어야 합니다.

오늘 새롭게 이해한 것, 다음에 실행할 것, 다시 확인할 시점입니다.

제가 원온원을 할 때 자주 묻는 질문들이 있습니다.

1) 지난 원온원 이후 어떤 것을 실행해 보셨어요? 과정을 설명해 주세요.

2) 그 행동을 시작한 의도와 목적은 무엇이었을까요?

3) 실행하시면서 얻은 긍정적 경험은 무엇이에요? 본인과 동료, 업무 모두 상관없습니다.

4) 실행하면서 생긴 고민이나 장애물은 없었을까요?

작은 행동이라도 실행되고, 다음 원온원에서 돌아보게 되면 구성원은 자신의 변화와 성장을 인식하게 됩니다.

원온원은 ‘관점의 확장과 행동의 변화 돕는 대화’ 이거든요.

HR과 CEO가 원온원을 바라볼 때도 관점이 바뀌어야 합니다.

원온원을 몇 회 했는지 관리하는 것은 쉬운 일입니다.

하지만 그것만으로는 조직이 바뀌지 않습니다.

1) 우리 조직은 어려운 목표에 도전하고 있는가?

2) 구성원은 자신의 문제와 고민을 안전하게 공유할 수 있는가?

3) 리더는 정답을 말하기 전에 구성원이 생각할 시간을 주는가?

4) 원온원 이후 구성원의 관점, 행동, 결과가 달라지고 있는가?

5) 동료의 성장과 성공을 돕는 것이 우리 조직의 중요한 가치로 인정받고 있는가?

원온원은 조직이 사람을 성장시키는 방식입니다.

리더와 구성원이 서로의 정보를 나선형으로 주고받으며, 목적과 가치관과 방법을 조금씩 이해하고 가까워지는 시간입니다.

그 과정에서 어려운 과업을 함께 풀고, 새로운 관점을 배우고, 실행을 바꾸고, 결과의 변화를 확인하는 대화이기도 하죠.

그래서 원온원이 잘 되는 조직은 단순히 대화를 많이 하는 조직이 아니라 서로의 성장과 성공에 관심을 가지고, 더 어려운 문제를 함께 풀 수 있는 조직입니다.