[인담일-Case Study] 판단의 자리를 내주는 리더

우리가 몸 담고 있는 회사의 조직은 보이는 것과 보이지 않는 수 많은 생각과 정보들이 오고 간다. 제대로 전달이 되더라도 상대방이 오해를 하기도 하고, 전달된 말을 있는 그대로 받아드리지 않기도 한다. 전달된 내용의 표면 대비 실제 속 마음과 의도한 바, 기대한 바를 잘 얘기해야 함은 물론 그것이 어떤 의미인지 되묻기도 해야 한다. 어느 상황에서 어떤 순서로 어떤 내용을 전달하고 질문하는 지에 따라서도 결과가 달라지기도 한다.

다음 사례는 초보 팀장이 충분히 겪을 수 있는 상황을 상위 리더의 리더십을 통해서 어떻게 달라지는지 성장 관점으로 만들어본 실제 상황을 픽션화 한 비지니스 스토리이다.

팀의 상황 - 무엇이 근본 문제일까?

AI 스타트업 A사는 연구와 사업화가 동시에 빠르게 달리는 조직이었다. 의사결정은 하루를 기다려주지 않았고, 프로젝트의 우선순위와 사람의 배치는 매주 달라졌다. 홍 팀장은 일을 꼼꼼히 챙겼다. 팀원의 고민을 듣고, 일정이 어긋나면 직접 조정하고, 필요한 결정을 올려서 확인받았다. 팀이 놓치는 일이 없도록 하려는 책임감이었다. 그러다 보니 어느 순간부터 중요한 판단은 모두 홍 팀장에게 모였다. 홍 팀장은 팀을 책임지고 있었지만, 팀원들은 그를 거쳐야 움직였고, 홍 팀장은 위로부터 방향을 받아야 마음 놓고 결정할 수 있었다.

홍 팀장의 상사인 윤 본부장은 그 모습을 보며 처음에는 팀장의 경험과 자신감이 더 필요하다고 생각했다. 무엇을 더 알려주고, 어떤 기준을 더 설명하면 될지 고민했다. 그런데 매주 또는 격주단위로 진행한 원온원에서 반복해서 들은 것은 단순한 업무 보고만이 아니었다. 홍 팀장은 팀원들의 상황을 세세히 설명했고, 자신이 결정을 내려도 되는지 여러 번 확인했다. 그가 일을 못해서가 아니라, 책임을 다하려고 많은 것을 본인이 짊어지고 있다는 인상이 들었다.

윤 본부장은 자신이 팀장의 판단을 돕는다고 생각해 왔다. 질문을 받으면 답을 주고, 위험이 보이면 먼저 정리해주었다. 그러면 조직은 빨리 움직였다. 하지만 빠른 답이 매번 쌓이면 팀장은 자기 판단을 연습할 기회를 잃고, 팀원은 팀장보다 상위 리더의 신호를 기다리게 되는 상황이 된 것을 알게 되었다. 처음으로 윤 본부장은 자신의 도움이 홍 팀장의 성장 공간을 좁히고 있을 가능성을 진지하게 보게 되었다.

이후 원온원에서 윤 본부장은 익숙한 대화 대신, 홍 팀장이 겪은 장면을 다시