[인담일팀] 모두가 만족하는 성과관리가 있을까?

안녕하세요? “인사담당자의 일” 연재팀입니다. “인사담당자의 일”은 단독 저자가 글을 쓰는 방식이 아니라 4명의 인사담당자가 ‘인사업무에 대한 고민’을 함께 이야기 나누는 방식으로 진행됩니다. 한가지 고민에 대한 4명의 생각들이 공감이 되실 수도 있지만 어떤 분께는 전혀 공감되지 않을 수 있다고 생각합니다. 다만 4명의 서로 다른 관점을 살펴본다고 긍정적으로 생각해주시길 바라고 있습니다. 우리의 글이 읽으시는 분들께 조금이나마 생각의 폭을 넓히시는데 기여했으면 좋겠습니다. 글을 읽어주셔서 감사드립니다.

★ 2020년에 작성한 인살롱 글을 옮겼습니다. 시대적인 상황을 감안하여 주시면 감사하겠습니다.

(저자 프로필은 최신 자료입니다)

[고민]

“조직책임자와 구성원 모두를 만족하는 성과관리의 방식은 무엇일까요?

그리고 어떻게 전개하는 것이 효과적·효율적일까요?”

<이동훈>

조직 내에서 매년 초, 상반기가 지나갈 때, 그리고 연말이 될 쯤 항상 성과관리에 대한 강조와 함께 조직 내 조직책임자 분들께 가이드를 드리고 제대로 진행하시도록 제안하고 요청을 하게 되는 것이 성과관리에 대한 부분인 것 같습니다. 그런데, 수십년간 해오는 성과관리가 왜 제대로 되지 않고 있다고 느끼고 있을까요? 더욱 더 현업주도로 진행이 되어야 하는 요즘 추세에 HR에서는 어떤 Intervention이 필요한 것일까요?

 항상 고민이 되는 과제입니다. 수많은 아티클과 책 속에서 성관관리에 대한 좋은 내용들이 많이 있지만 그것들을 원칙대로 하기 쉽지 않은 것도 사실입니다. 이번 주제에 대해서 명확한 답을 제시하기 보다는 몇 가지 체크해야 할 주요사항들에 대해서 되짚어보고 가능한 방안을 제안해 보는 시간을 가져보고자 합니다.

 먼저, 성과관리에 대한 조직책임자와 구성원간의 인식의 차이가 여전히 있다고 봅니다.

구성원들은 평가자인 직속상사가 자신의 일을 제대로 분배해주는지 그리고 그 일이 어떤 것들인지 이해하는지, 각각의 크고 작은 업무에 대한 명확한 피드백과 평가를 하고 있는지, 때때로 업무수행 내용과 결과에 대한 칭찬/격려/조언 등을 해주는지, 상대적으로 또는 절대적으로 얼마나 잘 했는지 못했는지를 얘기해주는지 등에 대해 관심이 클 것으로 보입니다.

 반면, 조직책임자들은 본인이 조직책임자로서 구성원들을 평가하고 피드백하고 여러 가지 업무를 배분해주고 그 업무의 프로그래스를 챙기는 것도 중요하지만 조직 내 크고 작은 미팅과 회의에 참석하여 구성원들 대신하여 설명하고 대응하고 때로는 질책과 칭찬을 받는 등의 구성원이 잘 모르는 여러 가지 업무와 연관된 많은 것들로 스트레스 일들을 겪고 있기 때문에 구성원 각자에 대해서 신경을 쓰고 업무의 진척사항에 대한 피드백이라던지 개개인의 크고 작은 일들에 대해서 세심한 배려과 관심을 가지기 힘들다고 인식하고 있는 것 같습니다.

또한, 소속된 사업 및 조직이 대내외 상황에 따라 경쟁심화, 사업 전략적 방향성 변화 등으로 인해서 조직 내에서 Cascade down된 업무 Scope 및 역할 등이 변하게 된다면 그것에 따라서 팀 단위로 내려가면서 각각 구성원에 부여되는 Q, C, D가 일정부분 달라질 수 있기 때문에 그러한 변화에 대한 명확한 정당성과 이유를 구성원에게 설명해야 하고 그것이 개개인들의 목표변경에도 반영이 되도록 세심한 배려와 고려를 해야 하는 과제도 있을 것입니다.

그렇다면, 앞서 언급한 것처럼 복잡성과 시간적 관리의 어려움으로 인해서 제대로 된 성과관리가 되는 것은 여전히 어려운 일일까요? HR이 어디서 어디까지 지원하고 드라이브를 해야 할까요? 참 쉽지 않은 부분입니다. 성과관리 교육이 매우 필요한 것은 사실이지만 조직책임자 대상으로 한차례 두 차례 성과관리 교육을 한다고 바로 조직책임자 및 구성원의 수준이 높아질까요?

물론 너무 직설적으로 얘기한다고 할 수 있겠습니다만 그럼에도 불구하고 구성원보다는 조직책임자의 역할과 변화가 훨씬 더 중요하고 필요하다고 판단이 됩니다. 보다 강화된 조직책임자 인식 및 성과관리를 제대로 만들어 갈 수 있는 조직 인프라의 변화도 필요한데요. 그 관점에서 HR의 주도적 추진 부분이 중요하게 있다고 보여집니다.

먼저. 조직책임자에게 조직의 업무성과를 만들어내는 부분과 구성원들의 People Management 또는 Performance Management는 별도의 일이 아니다라는 인식을 분명히 가지게 하는 것입니다. 실제로 조직에서 상위 리더십 평가를 받고 있는 조직책임자 분들을 인터뷰해보면 상당수의 분들이 그렇게 얘기를 하고 있습니다.

 그런 인식이 되어 있다면 업무를 바라보는 관점이 다르게 된다는 것이죠. 조직의 성과를 만들어가는 주체는 구성원들이고 그 구성원 각각이 하는 일들을 잘 manage함을 물론 거기서 일어나는 크고 작은 일들에 대해서 애정을 가지고 바라보고 구성원들의 얘기를 들어주고 판단해보고 때로는 좋은 또는 확실한 피드백을 전달함으로서 해야 할 일들이 제대로 되도록 해나가는 일련의 과정이 유기적으로 운영이 된다는 점을 명확히 인식하고 그렇게 행동하는 것입니다.

 모든 조직책임자 그런 마음의 자세와 인식을 가지고 있기는 어렵겠지만 그런 좋은 프랙티스를 확산하고 조직 내 타 조직책임자에게 공유하고 그런 프렉티스를 공유하여 일종의 따라하기 또는 Mirroring이 은연중에 조직에 퍼지도록 하는 것도 좋은 방법이라고 생각합니다.

그 다음으로 앞서 언급한 바와 같이 좋은 조직책임자들이 하는 여러 생각, 활동, 변화의 모습들이 어떤 메일이나 영상 등으로 공유되는 것은 관련하여 HR에서 다양한 활동을 통해 준비하고 전파하는 노력을 한다고 하더라도 긍정적인 성과관리 확산의 속도도 늦고 제대로 수용하기 어려울 수 있을 것입니다.

그렇다면 수평적 확산 관점으로 바꾸어 조직책임자들끼리 함께 공유하고 얘기 나누고 제안할 수 있는 일종의 조직책임자 플랫폼(온/오프라인)을 구축해보는 변화를 가져가는 것도 고려해보면 좋을 것 같습니다.

플랫폼이 거창하게 보일 수 도 있겠습니다만 소위 리더들이 자신의 여러 가지 운영상 어려움들을 끼리끼리 얘기하고 그것의 이면에 있는 어려움 이라던지 실제 해결된 프렉티스 등을 공유 함으로서 어깨넘어로 배우고 상호 얘기하면서 인식하고 또한 잘못된 인식을 바로잡거나 행동의 변화를 만들어가는 계기로 삼을 수 있도록 하는 측면에서 필요한 공간이라고 보면 되겠습니다.

 기업마다 상황이 다르기 때문에 성과관리 교육 이외에 뭔가 획기적인 변화를 만들어가는 것이 어렵다고 볼 수 있겠지만 플랫폼을 시스템적으로 구축하는 것이 당장 어렵다면 선행적으로 조직책임자간 세미나(또는 워크샵)등을 정기적으로 오프라인으로 실행해보면서 앞서 언급한 프렉티스들을 오픈하여 상호 토론하고 얘기해보고 제안해보는 것도 필요한 과정이라고 판단이 됩니다. 물론 이 부분도 시간이 소요되며 사전 이러한 모임에 대한 합의의 과정이 필요하겠죠.

 한편 구성원들의 입장에서는 자신의 일에 대한 과정과 결과에 대한 부분을 명확히 정리하는 스킬이 좀 더 필요하다고 생각이 되고요 '스토리텔링' 기법 등을 습득하고 간결하고 명확하게 표현하고 전달하는 것이 필요해 보입니다. 그런데 이 영역은 일정부분 skill이 필요하므로 사내외 교육과정을 통해서 습득하게 하고 스스로 경험을 쌓아가도록 유도하는 것이 필요하다고 보입니다.

 또한, 조직책임자와 업무 및 업무유관된 여러 사항들에 대해서 얘기를 나눌 수 있는 시간을 만들고 솔직하게 자신의 과정과 결과에 대한 얘기를 전달해야 할 것입니다. 의외로 자신이 한 일을 제대로 설명하지 못하는 구성원들이 많고 실제 자신이 한 일이 전체 과제에서 어떤 부분을 차지하고 있고 어떤 정도의 기여를 했는지 그 결과가 어느 수준인지에 대해서 설명을 잘 못하는 분들도 꽤 많습니다. 그런 부분들은 연습과 피드백을 받으면서 향상되어야 할 부분으로 보여집니다.

 성과관리는 해묵은 숙제라고 보여집니다. 그만큼 변화의 향상의 노력들을 해오고 있지만 잘 안 되는 부분이기 때문일 것입니다. HR이 주도적으로 지원해야 하는 부분인 만큼 조직의 상황을 고려하여 기존의 방식에서 벗어나서 새로운 방식과 형식으로 성과관리의 틀을 만들고 현업에 적용해보는 노력이 필요하다고 판단이 됩니다.

(참고사항)

성과관리는 과거의 용어로서 인사평가 또는 인사고과로 인식이 되어왔습니다, 여기에 개개인에 대한 보상 부분까지 포함이 되어 성과관리라고도 표현이 될 수 있는데요. 이제는 개념이 더욱 확장되어 구성원의 성과(Performance)를 만들어내기 위한 시작부터 완료까지 과정상에서 필요로 하는 여러 가지 사항들을 관리(management)하며 성과를 통해 개개인의 성장과 경력의 발전까지 도모할 수 있도록 확대되는 통합적인 사항이라고 볼 수 있을 것입니다.

 일반적 사전적 정의는 '조직의 구성원이 최상의 직무를 수행활동을 하여 조직성과 목표를 달성하도록 피드백과 코칭을 제공하고 조직의 인적-물적 환경을 구축하는 체계적인 성과향상의 조직관리 방법'으로 되어있습니다.

최근 상황에서 볼 때 구성원들의 관점에서 성과관리의 정의에 포함되는 필요요소를 좀더 세분화하여 나누어 보면

 1) 구성원이 최상의 직무수행을 할 수 있도록 지원 해주는 것,

2) 구성원 개개인의 직무수행 결과가 모여 조직목표 달성이 되도록 독려하는 것,

3) 구성원들에게 피드백과 코칭을 적절히 제공하고 충분히 논의되도록 상호 오픈 마인드로 되어 있는 것

4) 구성원들이 업무수행을 통해 성장하고 있다고 인식하게 해주는 것,

5) 구성원의 역량을 향상시켜주고 경력경로에 대한 충분한 조언을 해주는 것

6) 상대평가 보다는 절대평가로 업무결과 중심으로 평가하는 것

 등 조직책임자가 해야 할 영역이 매우 넓고 포괄적이라고 볼 수 있겠습니다.

 조직책임자의 관점에서 필요로 하는 성과관리 요소로서는

 1) 구성원의 해야 할 업무과제 내용과 그 과제수행의 경과를 수시로 쉽게 볼 수 있는 시스템 또는 프로세스 보유여부

2) 구성원이 각자의 수행업무를 끝까지 제대로 완료하는 완결성

3) 업무의 수행과정을 스스로 업데이트고 리포트 하는 자발성

4) 각자의 업무 및 조직 내 업무 간 유관된 사항에 대해서 언제든지 제안하는 소통문화 형성

5) 구성원 업무 및 과제에 대한 평가 및 보상수준 부여에 대한 자율성 부여

6) 정해진 업무 이외에 추가적으로 부여된 업무를 수행할 구성원이 충분히 있고 추가 수임업무를 평가할 수 있는 영역

7) 절대평가 또는 상대평가라도 구성원들에 대한 상대적 우선순위를 정해서 평가결과와 보상에 활용여부

등이라고 구분해 볼 수 있겠습니다.

 조직책임자와 구성원의 관점에서 성과관리의 현실적 필요요소들을 보게 되면 유사한 측면도 있지만 상당한 gap이 있는 것으로도 보여집니다. 그렇다면 어쩌면 양립하기 어려울 수 도 있는 조직책임자와 구성원 모두에게 타당하고 적절한 성과관리의 기준과 운영방식은 무엇이 있을까를 고민해 보았습니다.

 1) 현재의 복잡한 평가시스템에 들어가야 하는 평가할 개개인의 업무/과제/목표의 갯수를 최소화 하는 것

2) 개개인 업무 수행과정 및 새로운 수임업무 등을 쉽게 볼 수 있는 공용 플랫폼을 활용하는 것

3) 개인의 업무과정에 대한 보고 및 관련 미팅은 최소화하고 시스템에 기반한 진척사항 체크와 피드백을 하는 것

4) 정기적으로 face to face 면담을 통해 실제 구성원에 대한 커리어, 역량, 업무수행의 태도 등 전반적인 사항에 대한 피드백과 피드포워드를 하는 것

5) 각자의 수행업무 및 추가 수임업무의 수행결과가 그때그때 평가되고 피드백 되어 자신의 평가수준을 예측토록 하는 것

6) 평가와 피드백에 들어가는 시간이 기존대비 줄어드는 것

등이 준비되고 실행이 된다면 양쪽 모두에게 만족하는 수준이 높아질 수 있으리라 생각됩니다.

그렇다면 각 조직마다 운영하는 시스템이 다를 것 같은데요. 자체 운영 시스템도 있을 것이고 국내 및 글로벌 시스템을 활용하는 조직도 있을 텐데 그 시스템을 갑자기 바꾸기 어려울 것이므로 현재 보유하고 있는 시스템 내에서 최대한 효율적으로 운영토록 조정할 필요가 있겠다고 생각합니다.

한편 상기 언급된 2번, 3번의 경우는 현재의 시스템으로 커버되지 않을 텐데  이 부분의 핵심은 개개인들의 업무결과와 업무과정에서의 Q,C,D를 어떻게 효과적으로 판단하고 피드백 할 수 있는가 입니다. 매우 부지런한 조직책임자라면 일단위 주단위로 개개인들의 업무를 리뷰하고 피드백을 줄 수 있겠지만 여러 다른 업무와 병행하여 그 부분을 잘 할 수 있는 조직책임자가 많지 않을 것이므로 가능하다면 회사차원의 공용 플랫폼을 만들어 각자의 업무를 효과적으로 생성하고 진척도를 볼 수 있고 피드백 할 수 있도록 하면 매우 좋을 것으로 판단되며 이 플랫폼이 평가시스템에 내재화가 되던 아니면 별도로 운영을 하던 간에 개개인의 연간 목표 설정 과제와 연계되어 평가되도록 하면 훨씬 효율적일 것이라고 판단됩니다.

물론 가장 중요한 부분은 구성원 업무 진척도 및 결과의 Q,C,D에 대해서 제대로 피드백하고 논의하는 과정이라고 보여지는데 이 부분은 전제조건으로서 구성원들이 '스토리텔링'의 skill을 갖추도록 추가적인 교육과 함께 가이드를 제공해주는 것이 필요하다고 판단되며 이를 토대로 업무의 과정에 대해 핵심내용 위주로 간결하게 comm.하는 방식으로 진행이 되고 조직책임자는 각각에 대한 적절한 피드백을 해주는 루틴이 형성되도록 하는 것이 매우 중요한 프로세스라고 보여지면 이를 위한 intervention은 HR이 주관이 되어서 해야 하는 일들 중 중요한 부분이라고 판단이 됩니다.

<조진우>

기업들이 연례행사처럼 진행하고 있는 “평가”. 이러한 평가의 목적은 구성원들의 역량개발, 동기부여, 성과향상 및 보상 및 승진을 결정하기 위해 쓰여집니다. 그렇지만 대다수의 기업들은 여러 가지 목적보다는 보상 및 승진을 좀더 수월하게 결정하기 위한 ‘도구’로서만 사용하고 있는 가운데 최근 성과향상을 위한 목적으로서 평가를 진행하고 있는 기업들이 늘어나고 있는 추세입니다. 즉 평가의 기대효과가 구성원들의 성과관리에 초점이 맞춰지고 있습니다.

기존 평가제도의 초점은 보상 및 인재 선별에 맞춰줘 있었고, 일년에 한번 평가 및 상사에 의한 피드백을 진행하며 상사의견이 평가 결과에 가장 크게 반영되었습니다. 그러나 단지 평가로만 끝나게 되면 평가의 본질이 의미가 없게 됩니다. 1년에 한번 정해지는 목표는 현실적으로 지나치게 포괄적이며, 한 해를 결산하는 면담은 현장에서 바로바로 이루어지는 면담보다 가치가 떨어집니다. 평가등급이 “A”인지 “C”인지를 논의할 시간에 직원의 성과와 성과에 대한 피드백을 고민해야 합니다 .이러한 경우 평가결과에 대해 직원들이 수용하기도 어려울 뿐더러 그 결과를 제대로 활용하지 못하는 연례행사가

최근 기업들의 성과관리의 트랜드는 변해가고 있습니다. 단지 성과에 대한 등급을 설정하는 것이 아니라 직원들 즉 팀원들의 코칭과 개발에 초점이 맞춰져 있고, 실시간 피드백을 통해 직원들의 성과향상을 위한 성과관리가 주된 목적입니다. 변화된 트렌드를 살펴보면 ① 과도한 경쟁보다 조직 목표를 달성하고, 협력과 협업을 통해 성과를 달성하는 것이 기업의 지속성장에 더 효율적이라는 생각이 지배적임에 따라 협업과 협력이 성과관리의 핵심 포인트가 되었고 ② 피평가자의 수용성을 높이기 위해 등급과 프로세스가 간소화 되었으며 ③ 무엇을 어떻게 공개해야 하는지에 대한 고민이 높아짐에 따라 직원들에게 보다 더 투명한 목표설정 및 결과를 공개하고 있습니다. 이런 변화는 성과에 대한 평과가 보상 및 승진을 위한 도구로서 사용하는 단순한 성과평가가 아닌 명확한 지표와 목표를 가지고 성과를 개선하기 위한 지속적인 과정임을 중요하다는 것을 체감하고 있기 때문에 시작되었습니다.

이렇게 변화하고 있는 성과관리를 효율적으로 시행하기 위해서는 리더들의 성과관리 리더십 다시 말해 Performance Leadership과 성과관리 문화가 정착되어야 합니다. 보통 리더들이 성과관리에 대한 일반적으로 오해를 하고 있는 것이 직원들의 성과관리를 하게 되면 업무량이 증가되고 쓸데없이 힘만 들어가는 즉 본인에게 추가되는 업무로 인식을 하고 있습니다. 그러나 리더들의 성과관리는 추가되는 업무가 아니라 본연의 업무입니다. 또한 과거의 직원들의 성과관리는 통제의 목적으로 인식되었지만, 지금은 일반적인 특성으로 다수를 일반적으로 관리하는 시대를 넘어 각 개인이 가진 개별적인 특성을 고려하여 코칭과 성과향상을 위한 관리로서의 인식으로 바뀌고 있습니다. 성과관리에 대한 인식의 변화도 중요하지만 성과관리를 제대로 하기 위한 리더들의 역할도 중요합니다. 무엇보다 리더들이 리더십을 가지고 조직의 목표를 달성하기 위한 고민을 해야 합니다. 매년 시행하는 형식적인 목표설정이 아니라 우리가 알고 있는 가장 기본이 되는 조직의 목표와 팀 그리고 개인의 목표가 Align이 될 수 있도록 목표설정에 심혈을 기울여야 할 것입니다. 성과관리의 기본이 되는 목표설정 자체가 대충 이루어진다면 성과관리는 말로만 하는 행위가 되며 말 그대로 사상누각(沙上樓閣)이 될 수 밖에 없습니다.

목표가 제대로 그리고 세밀하게 설정되었다면 다음은 리더가 각 개개인의 목표달성 여부를 수시로 체크하고 달성도에 대해 관리를 해야 합니다