[인담일팀] 조직책임자를 보는 관점에 대한 고민

안녕하세요? “인사담당자의 일” 연재팀입니다. “인사담당자의 일”은 단독 저자가 글을 쓰는 방식이 아니라 4명의 인사담당자가 ‘인사업무에 대한 고민’을 함께 이야기 나누는 방식으로 진행됩니다. 한가지 고민에 대한 4명의 생각들이 공감이 되실 수도 있지만 어떤 분께는 전혀 공감되지 않을 수 있다고 생각합니다. 다만 4명의 서로 다른 관점을 살펴본다고 긍정적으로 생각해주시길 바라고 있습니다. 우리의 글이 읽으시는 분들께 조금이나마 생각의 폭을 넓히시는데 기여했으면 좋겠습니다. 글을 읽어주셔서 감사드립니다.

★ 2020년에 작성한 인살롱 글을 옮겼습니다. 시대적인 상황을 감안하여 주시면 감사하겠습니다.

(저자 프로필은 최신 자료입니다)

[고민]

HR담당자로서 조직책임자들을 만나고 모니터링하고 유관부서로부터 의견을 들으면서 다양한 방향에서 개인을 보는 관점이 키워 지고 있다고 생각합니다.

그런데, 조직책임자를 보는 관점에서 실제 조직 구성원과 상위 조직책임자의 시각이 다르다는 것을 많이 느낍니다. 구성원 입장에서 보면 능력이 부족하고 구성원 케어도 잘 못하고, 면팀장했으면 좋겠다는 이야기를 많이 듣는다면 반대로 상위 조직책임자는 긍정적인 면을 사업적으로 더 중요하게 보기도 하고 구성원이 나쁘게 보는 부분을 긍정적으로 평가하기도 합니다.

이러한 Gap에 대해서 일정부분 동의하거나 비동의하는 부분도 있지만, 이렇게 다른 시각차를 줄여야 하느냐는 본질적인 문제에서 두 시각을 양측이 다 받아들이도록 하는 방법이 있을까 생각도 해보았습니다.

한편으론 아직 굳이 서로의 시각차를 알려줄 경우 서로의 부정적인 시각에 부정적인 반응만 보이지 않을까 걱정이 되는데 이런 부분에서 시각 차를 줄이는게 나은지, 만약 그렇다면 어떤 방법으로 하는 것이 좋을지 궁금합니다.

[이동훈] 조직책임자에 대한 시각차를 줄여주는 HR intervention

조직책임자는 조직의 중간 리더로서 위와 아래를 연결시키는 가교역할도 하고 정보의 흐름을 원활하게 해주는 역할도 해주면서 중요한 의사결정의 고리로서 역할도 포함되어 있는 중요한 포지션이라고 알고 있습니다. 조직의 규모에 따라서 좀 달라질 수 있겠습니다만 하나의 팀 또는 파트를 운영하는 조직 책임자(또는 리더)는 5~10여명의 규모일 수도 있고 10~20여명의 조직일 수 도 있고 또는 30명 이상 큰 규모의 대팀을 맡을 수도 있습니다.

조직의 규모에 따라서 운영하는 방법과 노하우가 다를 수 있겠습니다만 기본적으로 리더의 상위자와 구성원과의 중간 리더로서의 역할과 본연의 해야 할 부분의 관점에서 상위자와 구성원과의 시각 차를 줄여나가는 것이 필요할지 아니면 있는 그대로 두고 봐야 하는 것인지에 대해서 의견을 얘기해 보도록 하겠습니다.

필자가 속한 조직에서도 이러한 일들이 왕왕 발생을 하고 상위자, 구성원들로부터 다양한 목소리들을 듣게 됩니다. 조직을 운영하는데 있어서 가장 중요한 것은 무엇일까요?

먼저 조직 전체로 만들어 가야 할 당해년도 및 중장기적 목표를 얼마나 달성했는가 일 것입니다. 또한, 조직 구성원들의 역량과 전문성이 높아지고 조직의 성과와 함께 구성원들에게 그들이 일한 만큼의 평가와 보상을 받게 되는가 일 것입니다. 그리고 더불어서 구성원들을 리더를 respect하고 리더는 구성원들을 신뢰하고 함께 일들을 계속 할 것인가 일 것입니다.

리더이든 구성원이든 그 상위자이든 각자의 마음속에 조직의 목표를 원하는 대로 만들어가기 위해서 이들과 함께 하면 충분히 할 수 있다라는 믿음을 가지고 있는가? 아니면 ‘아니야 좀 더 다른 인원으로 교체하거나 더 잘하는 인원들을 충원해야지?’ 또는 ‘지금의 리더로서는 우리 조직이 발전할 수 없어 다른 리더와 하는 것이 좋겠어’라고 하거나 ‘지금의 리더와 지금처럼 쭉 함께 가면 좋겠어’라는 생각을 마음속에 어떻게 가지고 있는가가 매우 중요한 출발점이라고 볼 수 있을 것 같습니다.

그런 면에서 리더에 대해서 상위자와 구성원의 시각차가 있다면 그것에 대해서는 HR로서 어떤 intervention 및 피드백을 통해서 그것의 핵심 이슈가 무엇인지? 그리고 그것에 대한 상호인식의 차이는 분명히 무엇인지? 리더 또는 구성원 또는 상위자이든 간에 인식의 차이의 폭이 어디에서 가장 크게 나타나는지? 그것을 풀어가거나 시각차를 줄여나가기 위한 방법이 무엇인지? 등에 대해서 일련의 과정을 통해서 긍정적인 방향으로 만들어가는 것이 중요한 일이 될 것이라고 생각합니다.

다시 말씀드리면 조직운영의 목적과 핵심에 대해 생각해보자면 조직은 살아있는 유기체이고 각 주요 요소들 간에 가지고있는 다른 점과 시각차를 인식하게 해주고 그 인식의 차이와 다른 관점을 함께 들여다보고 상호논의를 통해서 스스로 변화해가도록 하는 과정이 필수적이라고 한다면 당연히 상호 시각차를 분명히 인식토록 해주는 HR의 역할 또한 중요하다고 볼 수 있겠습니다.

단순한 모니터링보다는 구성원들의 마음속에 있는 생각과 인식을 제대로 깊게 들어보고 그 핵심이 되는 pain point가 무엇인지를 원인이 무엇인지를 잘 파악하는 것이 필요합니다. 심층 인터뷰 스킬, 깊이 있는 질문, 여러 사건들을 잘 들어주는 경청, 감정과 이성 사이의 미묘한 차이를 파악하는 이해심 등이 필요하겠습니다.

또한, 상위자들로부터는 과거부터 가지고 있는 선입견 등을 최대한 배제하고 리더를 보도록 유도하거나 지금까지 가지고 있는 리더의 행동이 왜 변화가 되었는지 또는 변화가 되지 않았는 지에 대해서 360도 관점의 목소리를 전달해주는 것과 함께 그 원인에 대해서도 설득력 있는 논리를 전달해 주어야 상위자가 가지고 있는 오래된 선입견에 대응하는 논의가 될 것입니다.

매우 어려운 부분이기 때문에 많은 조직에서 HR 및 차차 상위자들께서도 어느 정도 파고들면서 해결책을 마련해 보려다가 멈추고 시간을 흘려 보내는 경우를 종종 보게 됩니다. 다행히 자정작용이 생겨서 조직의 문제가 커지지 않거나 해소가 될 수도 있고 어떤 조직에서는 상호 인식차가 더 커지므로 해서 퇴직과 구성원이동이 발생하거나 또는 리더의 면직을 하게 되는 경우도 발생이 됩니다.

전체 조직규모가 크고 위계가 있는 사업부 같은 곳에서 이러한 조직리더에 대한 상하 시각차를 줄이기 위해서는 사업부장과 같은 의사결정자가 직접 리더와 면담을 통해서 일어나는 현상과 변화방향성에 대해서 분명한 피드백을 하는 방법이 있을 것입니다. 물론 이 부분도 한번 하고 마치는 것이 아니라 반드시 일정기간(3개월 또는 6개월) 후에 변화정도를 파악하는 면담을 진행해야 할 것입니다.

HR에서 좀 더 심도 있게 intervention을 한다면 변화관리 프로그램과 같은 프레임을 바탕으로 “현상파악 - 상하 인터뷰 - 원인분석 - 변화방향성 상호공유 - 변화관리 프로그램운영” 등과 같은 일련의 과정을 조직의 상황에 맞게 운영해보는 것도 필요해 보입니다.

실제로 지난 수년 간 조직 내 크고 작은 시각차가 있는 조직을 대상으로 이러한 변화관리프로그램을 운영해보니 리더와 구성원들이 가지고 있는 관점과 시각의 변화가 분명히 있지만 생각보다 더디게 바뀌어 간다는 것을 보게 되었습니다. 그만큼 세대 간의 차이도 있고 단기적인 성과를 만들어가야 하는 과정에서 근본적인 문제점을 터치하고 이를 함께 개선해나가는 상호노력의 미흡도 있다고 보여집니다.

또는 일부 HR의 변화관리 운영 역량에도 개선해야 할 포인트가 있기도 합니다. 그럼에도 불구하고 리더에 대한 상위자와 구성원간의 시각차를 조기에 상호인식하게 하고 이를 어떻게 풀어나갈 것인가의 관점에서 이슈를 드러내고 대안을 마련해 가는 일련의 과정은 여전히 매우 필요하고 필수적인 활동이라고 생각합니다. 그 만큼 좋은 리더가 조직을 운영하게 해야 한다는 대전제를 만들어나가기 위해서라도 말이죠.

[조진우] 조직책임자를 바라보는 두개의 시선

인사 업무를 하다 보면 조직책임자에 대해 여러가지 평판이 들리곤 합니다. 평판에 대한 이야기를 듣다 보면 언제나 공통된 의견보다는 상반된 의견이 많이 들리곤 합니다. 여러 사람의 의견을 모아 공통된 평판이 들려오면 좋든 나쁘든 피드백이 용이하지만 여러 상반된 의견이 있을 경우에는 피드백 및 개선에 대한 의견을 말하기가 상당히 어렵습니다. 조직책임자에 대해 경영진 또는 임원들이 바라보는 시선과 팀원들이 바라보는 시선의 간격을 어떻게 좁히고 이해시켜야 할 지에 대해 논의해보도록 하겠습니다.

조직 내에서 왜 동일한 인물에 대한 평이 상이한 지에 대해 생각해보았을 때 그 첫번째 이유로 기대하는 역할의 차이를 들 수 있습니다. 조직책임자에 대해 상위조직에서 기대하는 역할과 하위조직에서 기대하는 역할은 다를 수 있습니다. 조직책임자의 역할 중 공통적인 역할로는 상위조직 또는 경영진과 조직구성원들 간 커뮤니케이션의 가교 역할일 것입니다. 상위조직 또는 경영진에서는 경영사상이나 조직문화 혹은 회사 경영상의 전략방향 등을 조직원들에게 잘 전달하고 회사가 원하는 방향으로 움직일 수 있게 끔 하길 바라고, 조직원들은 회사의 요구사항이 본인들에게 합당하고 합리적이게 받아들일 수 있게끔 조직책임자에게 바라곤 합니다. 이러한 가교 역할이 어느 한쪽에 치우치게 되면 어느 한 쪽에서든 소위 ‘리더십 부재’라는 평을 듣게 됩니다.

두번째 이유는 관점의 차이입니다. 조직책임자와 조직구성원의 관점은 서로의 역할이 다르기 때문입니다. 업무를 지시하고 보고를 받으며 평가를 진행하고 조직을 관리하는 쪽은 조직책임자이고, 업무지시와 평가를 받고 보고를 하며 관리를 받는 쪽은 조직구성원입니다.

또한, 조직책임자는 조직의 목표를 구성원들에게 나누어 주어 각각 목표를 달성할 수 있게끔 하여야 하지만 구성원들은 조직의 목표 보다는 위로부터 받은 개인의 목표를 달성하기 위해 노력합니다. 즉, 전체를 보느냐, 부분을 보느냐에 따라 관점이 틀릴 수가 있습니다. 서로 다른 관점에 대한 이해가 없다면 좋은 성과를 달성하기도 어려울뿐더러 설사 성과를 달성하였다 하더라도 상호간 평가는 나쁘기 마련입니다.

조직책임자와 조직구성원간 역할과 관점의 차이로 인한 갈등은 종종 보게 됩니다. 대게는 갈등이 크지 않아 잠잠히 넘어가는 경우가 있지만 갈등이 커지게 되면 결국 조직이 와해되는 문제까지 발생합니다. 이러한 역할과 관점의 간격을 줄이기 위해서는 ①리더십과 팔로워십의 조화와 ②상호간의 소통이 이루어져야 합니다.

흔히 기업에서는 조직을 이끄는 힘을 리더십으로만 한정 지어 조직책임자의 리더십을 강조하고 리더십을 키우는데 많은 힘을 들입니다. 그러나 강력하게 끌고 나가는 힘이 있으면 상대적으로 따르는 힘도 필요합니다.

조직책임자가 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 받혀줄 수 있는 팔로워십이 없다면 조직과 구성원이 원하지 않는 방향으로 갈수도 있고 아니면 힘겹게 갈 수 밖에 없는 것입니다. 리더십과 팔로워십의 예를 ‘자전거 동호회’를 통해 들어보겠습니다.

주말에 한강변을 가보면 흔히 자전거 동호회 회원들이 줄을 지어 자전거를 타고 운동을 합니다. 이때 맨 앞에 있는 리더는 공기저항을 온몸으로 받아가며 뒤따르는 회원들이 좀 더 수월하게 탈 수 있도록 해주며 회원들을 이끕니다. 선두에 있던 리더가 지치면 힘을 아껴둔 후미에 있던 회원 중 한명이 교체해 리더 역할을 합니다. 모두가 리더이자 팔로워의 역할을 하면서 강점을 최대하하고 약점을 최소화 하면서 낙오자 없이 최소 80km 이상 먼 길을 같이 완주하곤 합니다. 조직도 이와 다를 바 없다고 생각합니다. 바른길을 이끄는 조직책임자를 향한 긍정적 응원과 팔로워 사이의 끈끈한 유대는 조직의 힘을 극대화 할 수 있다고 생각합니다.

두번째로 상호간의 소통이 중요 합니다. 다들 잘 아시다시피 상호간의 소통이 없다면 관점의 차이는 결코 해결할 수 없습니다. 조직 내 상호간 소통이 잘되기 위해서는 조직내 수평적이고 자유로운 의견 개진이 가능 할 수 있는 문화가 조성이 되어야 하고 상호간 솔직함과 투명한 의사소통이 되어야 합니다. 수평적이고 자유로운 의견 개진은 조직책임자의 일방적인 잔소리가 아닌 피드백이 될 수 있는 ‘물어보는 것’부터 시작 되어야 가능해집니다.

일방적으로 ‘이렇게 합시다’가 아닌 ‘ㅇㅇㅇ씨 생각은 어때요?’가 되어야만 서로간의 대화의 시작이 가능해 집니다. 권위를 앞세운 일방적인 강요와 무례함이 거듭될수록 구성원들은 철저하게 입을 닫는 다는 설문결과 도 있습니다. 업무의 지시 또는 대화가 일방적일 경우 조직구성원들은 ‘내’일이 아닌 ‘네’일이 라고 생각하게 됩니다. 쌍방간의 대화의 시작이 가능해 질 때 비로서 서로간의 입장을 이해 할 수 있을 것입니다. 또한 조직책임자는 정보를 ‘소유’하지 말고 ‘공유’해야 합니다. 구성원들의 업무에 도움이 될 정보라면 바로바로 공유해야 합니다. 투명하게 정보가 공유되어 솔직