[인담일팀] 지원조직으로서의 HR의 역할

안녕하세요? “인사담당자의 일” 연재팀입니다. “인사담당자의 일”은 단독 저자가 글을 쓰는 방식이 아니라 4명의 인사담당자가 ‘인사업무에 대한 고민’을 함께 이야기 나누는 방식으로 진행됩니다. 한가지 고민에 대한 4명의 생각들이 공감이 되실 수도 있지만 어떤 분께는 전혀 공감되지 않을 수 있다고 생각합니다. 다만 4명의 서로 다른 관점을 살펴본다고 긍정적으로 생각해주시길 바라고 있습니다. 우리의 글이 읽으시는 분들께 조금이나마 생각의 폭을 넓히시는데 기여했으면 좋겠습니다. 글을 읽어주셔서 감사드립니다.

★ 2021년에 작성한 인살롱 글을 옮겼습니다. 시대적인 상황을 감안하여 주시면 감사하겠습니다.

(저자 프로필은 최신 자료입니다)

주변 동료HR과 얘기해보면 HR에서 진행하는 여러 업무들(조직문화, 핵심인재, 조직모니터링 등)이 실제 현업에서 일하는 분들께 실질적 도움이 되는지 불분명한 경우가 많습니다. 어떻게 하면 실질적으로 구성원과 사업에 도움이 될지 알 수 있으며 무엇을 해야 할까요?

[김도영]

조직에서 진행하는 업무는 크게 단기 성과와 연결되어 있는 업무와 장기적으로 영향을 미치는 업무로 구분할 수 있습니다. 영업 활동을 통한 매출 발생, 마케팅을 통한 회원수 유입 등이 전자라면 HR에서 진행하고 있는 여러 업무들은 후자에 가깝습니다. 인재채용, 조직문화 활동, 직원교육 등은 단기 효과를 측정하기 어렵지만 장기적으로 조직에 중요한 영향을 미치는 활동들입니다.

어느 것이 더 중요하다고 할 수는 없습니다. 지속 가능한 성장을 위해서는 매출, 이익 등의 단기 성과도 필요하고 채용, 육성, 문화, 평가, 보상 등 장기 성장을 가능하게 해주는 활동 역시 중요합니다. 밸런스를 맞추는 양손잡이 경영이 필요한 것이죠.

HR 업무활동의 결과는 대부분 보이지 않거나 측정하기 어렵습니다. 그렇기에 실질적인 도움이 되는지 판단하기도 쉽지 않죠. 그렇다고 방법이 없다는 말은 아닙니다. 어떻게 하면 현업 부서에 도움이 되는 HR 활동을 할 수 있을까요? 몇 가지 생각을 공유해 봅니다.

1. 임팩트가 큰 업무 비중을 높여라.

지금 시대를 관통하는 하나의 키워드는 디지털입니다. 세상은 디지털로 빠르게 변하고 있습니다. 보통 불확실성이 증가하고 변화가 심한 환경에서 기회가 찾아옵니다. 지금은 HR에게 매우 중요한 시기입니다. HR에서 디지털 전환의 기회를 잘 활용하여 임팩트를 만들 수 있느냐 없느냐가 조직의 미래를 결정할 수도 있습니다. 그러기 위해서는 먼저 변화의 방향을 이해하고 단순 행정업무를 최소화하며 임팩트가 높은 업무 비중을 늘려야 합니다.

하나의 예를 들어보겠습니다.

HR 업무 중 많은 비중을 차지하는 것이 직원 응대입니다. 특히 주니어 HR 담당자는 직원들의 다양한 질문과 요구사항에 답변하고 응대하는 데 많은 시간을 보내고 있습니다. 이러한 단순 반복적인 행정 업무를 줄일 필요가 있습니다.

어떤 방법이 있을까요? 사내 챗봇을 활용할 수 있습니다. 직원들의 문의사항들은 대부분 비슷하며 카테고리화 할 수 있습니다. 비슷한 질문들의 유형을 만들고 챗봇으로 학습시킨다면 단순 응대 업무를 자동화할 수 있습니다. 담당자는 임팩트가 큰 업무로 리소스를 전환해 나갈 수 있겠죠. 반복적으로 발생하고 시간이 많이 소요되는 업무를 자동화, 프로세스화, 아웃소싱 등을 통해 최소화하고 중요한 업무에 집중해야 합니다.

2. 실질적 도움이 되는 역할로 전환하라.

이제 HR은 제도를 기획하고 도입하는 역할을 넘어 내부 컨설턴트 역할을 담당해야 합니다. HR의 여러 영역들이 현업 중심으로 이관되고 있습니다. 그러나 현업 부서는 HR 업무에 익숙하지 않고 중요성에 대한 인식도 덜 할 수 있습니다. 이 때 HR 담당자가 컨설턴트가 되어 현업 부서에 조언하고 코칭하는 역할을 해야합니다. 우수 인재를 영입하기 위해 어떠한 채용 경로가 있는지, 새로 도입한 제도를 팀에서 활용하기 위해서 어떻게 하면 좋을지, 팀 내 학습조직을 구축하기 위해서는 어떠한 변화 프로세스를 거쳐야 하는지 등 다양한 컨설팅 영역이 있을 수 있습니다. 기존에는 전사적으로 제도를 도입하고 운영했다면 이제는 현업 부서의 문제를 이해하고 실질적인 도움을 줄 수 있는 컨설턴트 역할이 필요합니다.

임팩트가 크고 실질적 영향이 높은 업무에는 리더십 영역도 있습니다. 리더십은 조직 성과에 영향을 미치는 가장 임팩트가 높은 업무 중 하나입니다. 팀장은 구성원들의 조직생활, 경험, 업무성과에 가장 직접적인 영향을 미치기 때문입니다. 리더십 영역에 HR 리소스를 많이 투자할 필요가 있습니다. 리더가 변하면 팀이 변하고 직원들의 조직 생활 경험이 바뀝니다. 이제 HR은 현업 리더를 코칭하고 변화시키며 현업 부서를 컨설팅하면서 실질적 도움을 주는 역할로 전환해 나가야 합니다.

3. HR 활동이 실질적 도움이 되는지 어떻게 알 수 있을까?

객관적 측정이 어려운 HR 활동이 도움이 되는지 어떻게 알 수 있을까요. 쉬운 일은 아니지만 펄스 서베이, 인터뷰, 피드백을 활용하면 도움이 됩니다. 대부분 회사에서 1년에 한 번 직원 만족도 설문을 합니다. 설문 이름은 다르지만 목적은 직원들의 생각을 들어보기 위함입니다. 그렇지만 1년에 한 번 직원들의 생각을 듣기에는 지금의 환경은 너무도 빠르게 변합니다. 펄스 서베이를 병행하면 좋습니다. 신규 입사자 입사 후 1달 시점, 조직 개편 직후, 새로운 제도 도입 후 등 특정 시점에 간단한 서베이를 통해 어떤 점이 도움이 되었고 개선이 필요한지 확인할 수 있습니다.

상시적인 직원 인터뷰를 활용해도 좋습니다. 직원 인터뷰는 설문에서 나오지 않는 생생한 날 것의 생각과 맥락을 들을 수 있는 좋은 기회입니다. 정기적으로 시간을 투자해서 여러 직원들을 만나봐야 합니다.

4. 보이지 않는 영역이 조직에 더 중요한 영향을 미칩니다.

측정할 수 없다고 중요하지 않은 건 아닙니다. 지속 가능한 성장에 영향을 미치는 요소들은 오히려 측정하기 어려운 보이지 않는 영역일 가능성이 더욱 높습니다. 새로운 제도를 도입하고 조직에 긍정적 영향을 미치기 위해서는 몇 년이 걸릴 수 있습니다. 새로운 조직구조로 개편했는데 몇 년 후 판단해 보니 그 당시 결정이 지금까지 조직의 성장에 있어 매우 중요한 결정이었다고 판단되는 경우도 많습니다.

측정할 수 없다고 판단하지 못하는 것 또한 아닙니다. 임팩트가 큰 업무 비중을 높이고, 현업 부서에 실질적 도움이 되는 역할로 전환하며, 상시적 피드백과 인터뷰로 직원들의 의견을 듣는다면 충분히 구성원들과 사업에 긍정적 영향을 미치는 활동들을 수행할 수 있고 평가될 수 있을 것입니다.

[이동훈]

HR의 여러 일들이 구성원과 사업에 실질적인 도움이 될 수 있을지가 왜 어려운지 가만히 들여다보면 몇가지 주요한 경계선에 있는 포인트가 있다고 보여집니다.

혹시 공급자 중심으로 업무를 한 것 아닌가?

사업전략을 명확히 이해하고 전략에 따른 현상황과의 gap에 대해서 상호 컨센서스가 되어있는가?

현업 리더 또는 구성원들의 pain point 및 unmet needs를 제대로 인지하고있는가?

등일 텐데요

사업전략과 방향성이 명확히 있다면 HR이 해야할 부분이 그래도 파악이 가능하고(gap을 줄이거나 없애는 일들을 할 수 있는 것은 별도의 문제이겠습니다만) 설령 명확하게 문서화가 되어있지 않더라도 top management 또는 주요 stakeholder과 얘기해보면 그 방향성을 파악할 수 있을 것입니다.

한편 현업 리더(구성원)들의 pain point 및 unmet needs는 일반적으로 잘 알 수 있을 것 같아도 리더(구성원)가 각각이 다르게 느끼고 있고 속내를 잘 얘기하지 않는 성향도 있기때문에 직접 그들의 얘기를 제대로 들어보는 것이 필요하고 간결하지만 핵심적인 질문으로 구성된 Survey를 통해서 파악할 수 있을 것입니다.

또한, 공식적인 회의에서 꼭 지원해달라는 HR적인 이슈들을 명확히 파악하고 왜 그런 요구가 있는 것인지에 대한 근본원인을 별도로 파악해보는 것도 필요한 과정이라고 판단됩니다.

이러한 것들이 출발점이라고 생각합니다.

한가지 처음 언급한 공급자 중심의 업무를 한 것이 아닌지에 대해서 잠깐 더 얘기해보려고 하는데요

HR의 특성상 routine하게 현업대상으로 평가, 보상, 채용, 리더십 등 일련의 과정들에 대한 요청을 하고 취합을 하는 일들이 있을 것입니다. 그런 부분이 마치 현업에 파트너로서 역할을 한다고 착각하는 경우가 많은데요 실제로 현업의 리더(구성원)들은 그렇게 생각하지 않는 경향이 많다고 봅니다.

수많은 일들 중에 몇가지 처리하고 잊어야 할 일들로 본다는 것이죠. 그러한 일들이 반복이 되면 HR에서 실질적 도움을 주지 못한다고 판단을 할 것입니다.

특히, 리더로서 충분한 리더십을 발휘하지 못하고 있는 현업 리더들에게는 HR 일정기간 동안 개별 맞춤형과 유사한 방식으로 지원해주고 적극적 개입을 해주는 역할이 필요하다고 생각합니다.

예를 들어, 어떤 임원급 조직 산하에 팀장 및 파트 리더 10~20% 교체가 발생이 되었다면, 발령 이후 1~2주사이에 신임 팀장/파트리더가 해당 구성원들을 대상으로 assimilation PGM을 통한 구성원에게 자신을 알리고 구성원들이 원하는 사항들을 빨리 들어보고 자신의 생각들도 전달하는 시간을 가지는 것입니다. 이후 3개월동안 리더는 이것을 바탕으로 자신이 해야할 리더십을 발휘하는 것이고 3개월 후 pulse survey를 통해 그 progress에 대한 리뷰를 받게 됩니다.

또한 111이라고 해서 리더와 HR이 한달에 한번씩 1시간정도 미팅을 통해 자신의 조직운영, 구성원 및 상사, 동료와의 관계, 자신의 마음 상태, 변화된 점 등에 대해서 리뷰하고 피드백을 받는 시간을 가져서 좀더 빠른 소프트랜딩이 되도록 intervention하는 일련의 과정을 하고있어서 해당 조직 리더와 구성원들은 HR에 대한 신뢰도와 만족도가 높아졌다고 볼 수 있겠습니다.

또한, 리뷰/피드백 시간에 다른 조직의 선배 리더들을 함께 참여시켜서 고민되는 사안들과 판단이 어려운 여러 이슈들에 대해 조언을 함께 받으므로 해서 실질적인 도움이 되도록 했는데 그런 부분도 의미가 있는 접근이고 리더의 마음속에 충분히 각인될 수 있는 포인트가 있게 된다고 보여집니다.

또 다른 사례로서는 현업의 리더들은 매년 리더십 평가라던지 Engagement survey 등을 통해서 자신들의 조직운영, 조직문화 관련된 리더십을 피드백 받게 되는데요. 현업의 리더들이 의외로 자신들이 어떠한 개인적 특성을 가지고 있고 그것이 어떻게 조직의 리더로서의 행동으로 발휘되고 있는지를 잘 알지 못하고 있었습니다.

그래서 리더성향검사를 리더들 대상으로 전체 실시하였고 그 결과를 리포트로 구성하여 리더 각각에 대한 개인적 특성을 리더십 평가와 연계하여 개별 피드백을 하게 되었습니다.

기본적인 프레임은 리더의 특성이 리더의 행동에 영향을 미치고 그러한 행동의 결과가 성과의 유무로 나타날 수 있다는 것인데 그러한 프레임을 이해시켜주고 개별 리더에게 각자가 가지고 있는 자신의 행동의 원인이 되는 특성이 어떤 형태로 나타나는지를 보여주고 실제 사례들에 대해서 HR-리더간 1:1로 얘기를 나누면서 미흡한 리더십 부분에 대한 원인의 가능성이 이런이런 특성에 기인하는 것이라고 해석하는 일련의 과정을 통해서 리더 자신이 스스로 되돌아 보는 시간이 되었으며, 지금까지는 리더십 평가의 결과를 점수의 높낮이로만 보았었는데 왜 그런 결과가 나타났는지를 다른 관점에서 보여줌으로서 과거보다 자신에 대한 이해와 평가결과의 납득성이 높아졌다는 피드백을 받게 되었습니다.

이러한 활동 이외에도 다양한 실질적 지원과 도움이 되는 HR의 해야할 일들이 많다고 생각이 됩니다. 다시 간략히 리뷰해 본다면 현업 리더(구성원)들로부터 겉으로 드러나는 pain point와 함께 그들이 마음속으로 가지고 있는 어쩌면 불분명할 수 있는 unmet needs들을 잘 들어보고 그것들을 해결하거나 보완할 수 있는 변화관리 프로그램들을 미리 셋업하고 이를 맞춤형으로 변화하여 제공하는 HR의 내부 역량이 준비된다면 사업에도 기여하고 조직의 직간접적 도움이 되는 방향으로 HR의 역할을 충분히 할 수 있으리라 생각합니다.

[조진우]

[HR업무에 대한 피드백]

회사에서 HR은 실제로 많은 일들을 합니다. 규모에 따라 다르긴 하지만 저희 같은 중소기업은 채용, 보상, 평가, 인력운영, 교육, 등 제도에 대한 기획과 운영을 모두 한 팀에서 시행을 하고 있습니다. 물론, 조직문화 활성화 및 관리까지도 합니다. 일을 할 때 기계적으로 하기를 꺼려하는 입장이어서 항상 고민하고 개선할 것이 있는지도 살피면서 HR과 관련된 일을 하지만 저희가 하는 일에 대해 우리 구성원들은 만족 보다는 불만이 많습니다.

도움이 되기 보다는 본인들이 하는 일에 대해 추가적으로 일이 더해지는 듯하다고 생각하는 것 같기도 하고, 어쩌면 별로 도움이 되지 않는다고 생각하는 경우도 있는 듯 합니다. 이와는 달리 한편으로는 타사 제도와 비교하며 잘하고 있다는 격려를 받을 때도 있고, 제도에 대해 의견을 주면서 개선사항에 대해 같이 논의도 하면서 실질적인 도움을 받기도 합니다.

이처럼 업무를 하면서 내가 하는 일이 구성원들과 경영목표를 달성할 수 있는지에 대해 처음 시작부터 살펴보아야 할 것입니다. 중간중간 점검도 해야 하고 점검을 해보았을 때 일이 목적과 달리 구성원들과 경영목표 달성에 도움이 되지 않는 가를 살펴보고 방향이 다르다면 수정하고 제대로 갈 수 있도록 해야 합니다.