인사 담당자가 생각 할 우리 조직의 승진자들의 역할 기준은 무엇인가?

이제는 한 단락 마무리 되었을 각 조직의 매년 승진 심사 시즌에 인사팀이 마주하는 고질적인 과제 중 하나는 '성과는 높지만 우려되는' 후보자들에 대한 검증입니다. 특히 탁월한 실무 성과를 냈음에도 명단에서 제외된 이들의 상실감은 조직 전체의 제도 공정서에 대한 냉소로 번지기도 합니다. 하지만 인사 담당자가 견지해야 할 냉정한 기준은 하나입니다. "후보자는 성과를 개인기로 만들어 내는가? , 아니면 조직 전체의 에너지를 활용할 수 있는가?"

이제 승진 제도는 과거의 공적을 정산해 주는 '상금'이 아니라, 조직의 에너지가 막힘 없이 흐르도록 돕는 '성과의 가교(Performance Bridge)'를 선발하는 과정으로 탈바꿈해야 합니다.

1. 승진은 '영향력의 확장'패러다임 전환

최근 직장인들 사이에서 번지는 승진 기피 현상인 '조용한 야망'은 단순히 열정의 부재가 아닙니다. 이는 승진을 '책임만 늘어나는 허울뿐인 보상'으로 여기기 때문입니다. 인사 시스템은 이 지점에서 승진의 가치를 재설립 해야 합니다. 승진은 관리자의 굴레를 쓰는 것이 아니라, 자신의 영향력을 조직이라는 더 큰 캔버스에 투영할 수 있는 '가치 영향력 확장 기회'가 되어야 합니다.

2. 성과 창출 연결 지능(Connection Intelligence) 검토

AI가 데이터 기반의 의사결정을 대체하는 시대에 인간 리더에게 요구되는 핵심 역량은 '연결'입니다. 혼자서 완벽한 결과물을 만드는 '폐쇄적 유능함'은 승진의 충분조건이 아닙니다.

• 협업 지표: 개인 KPI 외에 '타 부서의 병목 현상을 해결한 사례', '자신의 전문성을 전파하여 팀의 평균 생산성을 높인 기여도' 등을 승진 가점으로 제도화해야 합니다.

• 맥락 해석력 평가: AI는 숫자를 읽지만, 인간은 숫자의 배경에 있는 사람의 마음과 시장의 미묘한 기류를 읽고 맥락을 파악하여 유추하고 답을 만들어 냅니다. 다면평가 항목을 설계할 때 '조직 내 갈등 중재 능력'과 '비공식적 네트워크 활용력'에도 높은 가중치