인사 담당자가 생각 할 우리 조직의 승진자들의 역할 기준은 무엇인가?

이제는 한 단락 마무리 되었을 각 조직의 매년 승진 심사 시즌에 인사팀이 마주하는 고질적인 과제 중 하나는 '성과는 높지만 우려되는' 후보자들에 대한 검증입니다. 특히 탁월한 실무 성과를 냈음에도 명단에서 제외된 이들의 상실감은 조직 전체의 제도 공정서에 대한 냉소로 번지기도 합니다. 하지만 인사 담당자가 견지해야 할 냉정한 기준은 하나입니다. "후보자는 성과를 개인기로 만들어 내는가? , 아니면 조직 전체의 에너지를 활용할 수 있는가?"

이제 승진 제도는 과거의 공적을 정산해 주는 '상금'이 아니라, 조직의 에너지가 막힘 없이 흐르도록 돕는 '성과의 가교(Performance Bridge)'를 선발하는 과정으로 탈바꿈해야 합니다.

1. 승진은 '영향력의 확장'패러다임 전환

최근 직장인들 사이에서 번지는 승진 기피 현상인 '조용한 야망'은 단순히 열정의 부재가 아닙니다. 이는 승진을 '책임만 늘어나는 허울뿐인 보상'으로 여기기 때문입니다. 인사 시스템은 이 지점에서 승진의 가치를 재설립 해야 합니다. 승진은 관리자의 굴레를 쓰는 것이 아니라, 자신의 영향력을 조직이라는 더 큰 캔버스에 투영할 수 있는 '가치 영향력 확장 기회'가 되어야 합니다.

2. 성과 창출 연결 지능(Connection Intelligence) 검토

AI가 데이터 기반의 의사결정을 대체하는 시대에 인간 리더에게 요구되는 핵심 역량은 '연결'입니다. 혼자서 완벽한 결과물을 만드는 '폐쇄적 유능함'은 승진의 충분조건이 아닙니다.

• 협업 지표: 개인 KPI 외에 '타 부서의 병목 현상을 해결한 사례', '자신의 전문성을 전파하여 팀의 평균 생산성을 높인 기여도' 등을 승진 가점으로 제도화해야 합니다.

• 맥락 해석력 평가: AI는 숫자를 읽지만, 인간은 숫자의 배경에 있는 사람의 마음과 시장의 미묘한 기류를 읽고 맥락을 파악하여 유추하고 답을 만들어 냅니다. 다면평가 항목을 설계할 때 '조직 내 갈등 중재 능력'과 '비공식적 네트워크 활용력'에도 높은 가중치를 두어야 합니다.

3. 미래 리더로서 '대리적 성취' 역량

승진 후보자가 리더로서 적합한지를 판단하는 가장 강력한 기준은 구성원들과의 협업과 이를 통한 과정에서 성과를 만들어 본 '대리적 성취(Vicarious Achievement)'를 경험했는가입니다. 이는 자신이 직접 뛰지 않고도 동료와 부하직원을 통해 성과를 만들어내는 감각입니다.

인사 담당자는 승진 심사 과정에서 "이 후보자가 진입함으로써 해당 조직의 전체 에너지 총량이 얼마나 상승했는가?"를 측정해야 합니다. 자기 과시적 성과에만 능한 인물은 조직의 연결 고리를 끊어먹는 '성과 독점자'가 될 위험이 크기 때문입니다.

4. HR의 역할: '연결의 조력자'로서 가이드

결국 승진 제도의 핵심은 '개인의 유능함이 조직의 자원과 어떻게 접속(Connect)되는가'를 증명하는 장을 만드는 것입니다. 인사팀은 승진자 선발 시 '심판'의 역할에 그치지 않고, 잠재적 후보자들이 평소에 자신의 영향력을 확장해 나갈 수 있도록 1on1 미팅 가이드와 업무 역할 파이프라인 및 우수 인력들에 대한 코칭 상담을 상시 지원하는 것을 고려해 봐야합니다.

조직장은 되기 싫지만 승진은 하고 싶어하는 인간의 기본적인 자기욕구를 이해 하며 우리 조직의 승진 체계를 다시 한번 살펴 볼 필요가 있습니다.