[인사] 회사도 직원 가성비를 고려할 시기

1. Intro

매년 경제, 사회변화 등이 반영된 소비 트랜드가 유행하는데 코로나 시대에는 해외여행이 제한되고 단체 외식 등의 제한으로 생긴 구매력을 명품으로 소비가 몰리는 보복소비가 유행했고 코로나 이후 급격한 물가상승이 체감된 시기에는 가성비를 고려한 소비 트랜드가 유행하고 있다. 나아가 지금은 가성비에서 한발 더 나아가 '가격 대비 마음의 만족'을 뜻하는 가심비가 하나의 트랜드로 자리잡고 있다.

노동시장으로 돌아오면 24년 하반기부터 급격히 얼어붙은 채용시장과 정치, 경제, 사회영역 전반에 걸쳐 불안정성이 커져가면서 국내 경기의 불확실성은 점차 증가하고 있다. 나아가 GPT를 필두로한 AI의 급격한 발전은 '이 업무는 반드시 사람이 해야 하는지?'와 같은 인력운영 구조에 본질적인 의문을 제기하고 있다. 이러한 변화는 과거에 으레 채용해야 하는 포지션, 당연히 있어야 하는 자리가 아니라 꼭 필요한 채용인지, 저 포지션이 실제 우리에게 어떤 도움이 되는지에 대한 인식의 전환을 가져올 것으로 생각한다.

우리는 현명한 소비자로 소비활동에 있어 가성비와 가심비를 추구하고 있는데, 그럼 회사와 경영진은 '어떤 소비(=인적자원에 대한 투자)활동을 하는 것이 필요할까?' 앞으로 인적자원 투자에 대한 가성비를 추구하는 요구가 점차 증가할 것으로 본다.

2. 부가가치를 제공하는 조직으로의 전환

인적자원의 영역에서 부가가치 개념을 준용해보자면 ① 회사가 생산, 영업, 지원 등의 활동을 위해 제공하는 일자리의 수 ② 일자리를 위해 지불하는 임금 ③ 일자리에서 발생하는 근로시간 으로 구분할 수 있다. 이는 필자가 강조해오는 노동투입량의 개념인데, 회사가 부가가치를 만들어 내는 주요 영역(e.g 생산, 마케팅, 영업, 품질, A/S 등)에 적정한 노동투입량이 배분이 되는지 경영진은 우선 이를 충분히 인지하고 있어야 한다.

예를 들어 로봇 부품을 주로 생산하는 제조업체가 제조, 연구, 생산 영역에 노동투입량이 집중되지 않거나 매년 노동투입량이 감소되는 추세를 보인다면 이 제조업체는 본원적 활동에 대한 부가가치를 제공 하기 보다 지원 활동에 상대적으로 많은 노동투입량이 이뤄지고 있다고 볼 수 있다. 과연 이러한 투자는 가성비가 좋은 투자일까? 사람을, 시간을 그리고 임금을 잘못 배분하고 조정하고 있다고 보아야 한다.

직원 가성비를 고려하기 전 우리 조직이 부가가치를 창출할 수 있는 조직 구조인지부터 진단하는 것에서 출발해야 한다.

3. 보상과 역량, 직무와의 연계의 합리성 진단

과거 인하우스로 처음 재직할 시기에 상무님께서 '신입사원에게 주는 연봉은 3년이 지나야 회수가 가능하고 경력사원에게 주는 연봉은 입사 1년 이내 회수해야 한다.' 라는 말씀이 아직도 기억에 남아있다. 지금와서 생각해보면 경력과 연차에 맞는 업무를 수행하고 자신의 가치를 스스로 증명해야 한다는 뜻으로 해석한다.

우리나라 대부분 조직은 근속연수가 상승할수록 책임과 권한이 함께 오르고 요구되는 자격, 기술, 태도도 높게 요구된다. 즉 쉽게 풀어서 이야기 하면 돈 준 것만큼 혹은 그 이상의 책임과 권한을 가지고 필요한 자격, 기술, 태도를 갖추고 높은 성과를 내야 한다는 뜻이다.

우리는 이를 위해 매년 인사평가를 실시하는데 한발 나아가서 개개인이 수행하고 있는 일들이 요구되는 연차나 기술, 태도, 자격 등과 적절하게 연계되어 있는지 진단해야 한다. 예를 들어 8년차 이상의 인사팀 차장이 급여관리와 근태관리를