[인사담당자 일기] HRM 하세요? HRD 하세요?

2026년 11월 13일 금요일
날씨: 안개인지 미세먼지인지 내 마음인지

제목: HRM 하세요? HRD 하세요?

"안녕하세요? 태건이라고 합니다. HR 업무 15년째 하고 있습니다."

"HRM 하세요? HRD 하세요?"

수년 전 처음 나갔던 외부 HR 담당자 모임에서 내 명함을 건네며 인사를 하자, 내 세부 직무가 뭐냐는 질문이 돌아왔다. 그것도 딱 2개 중에 하나를 선택해야 했다. 근데 그 질문이 이렇게 느껴졌다.

"경기도에 사세요? 일산에 사세요?"

질문의 의도를 파악하는 데 잠깐의 시간이 필요했고, 이내 HRD를 한다고 일단은 답을 했다.

이후 몇 차례 더 HR 담당자 모임에 나간 후로는 그러한 질문이 HR 필드에서 특별하지 않음을 깨달았다. 여전히 나에게는 특별함이 가시질 않았지만 말이다.

HRM 또는 HRD

왜 많은 HR담당자들은 HR의 영역을 HRM과 HRD로 구분하고 있는지 궁금해졌다.

내가 근무하던 회사는 HR을 그렇게 구분하지 않고 있었기에 나에게 더 의아하게 느껴졌을 테다. 채용파트, 인력운영파트, 제도파트 등과 동일한 레벨로 인개재발파트가 있을 뿐이었다. 공교롭게 이후에 이직한 회사도 HRD를 따로 두지 않았다. 그런데 많은 회사들은 HRM과 HRD가 양대산맥처럼 놓여 HRD의 비중이 큰 모양이었다.

아니, 'HRM'에서 'M'이 'Management' 아닌가? 보통 '인적자원관리'라고 해석되는 그 단어 말이다. 그러면 인적자원이 회사에 들어오는 과정부터 퇴직하는 과정까지 모두 관리하는 것을 그냥 HRM이라 하면 된다. 그 '관리' 안에는 평가도 있고, 승진도 있고, 시상과 징계도 있고, 교육과 육성도 있다.

그런데 왜 유독 HRD만 HRM으로부터 독립적으로 종종 인식될까?

“HRM 하세요? C&B 하세요?” 라거나,

“TA 하세요? Retention 하세요?” 와 같은 프레임의 질문은 없을까?

아주 솔직히 말하면, 일종의 '밥그릇' 문제라 생각했다

사실 조금 민감한 얘기이고, HRD 중심으로 경력을 쌓아 오셨거나 조예가 깊은 분들에겐 불편한 얘기 또는 내 무지를 드러내는 얘기일 수도 있다. HRM 안에 교육과 육성 업무가 소위 ‘one of them’으로 포함되어 있다면 조직 내에서 존재감이나 위상이 지금만큼 크지 않았을 것이다. 그래서 과거에 직원의 교육과 육성을 담당하던 누군가가 'HRD'라고 이름도 붙이고 '우리는 다르다' 라고 나름의 '썰'을 풀며 주장한 것은 아닐까 하는 생각이 들기도 했다.

우리는 잘 알지 않는가. 무언가에 이름을 붙이면 그때부터 작동하기 시작한다. 이름이 생기면 구분이 생기고, 구분이 생기면 사람들의 인식도 달라진다.

여담으로, 에전에 외할머니께서 어머니께 하는 얘기를 들은 적이 있다.

"얘야, 요새는 갱년기라는 말을 많이 쓰더라. 우리 때에는 그런 말도 몰랐다. 그래서 특별할 것 없이 그냥 넘어갔다. 그런데 요새는 하도' 갱년기', '갱년기' 하니까, 그 시기 여자들은 몸이 좀 이상하기만 하면 갱년기 때문이라면서 안 아플 것도 더 아픈 것 같더라"

역시 이름이 생기면 의식하게 된다.

HRD도 어쩌면 그런 면이 있지 않을까?

HRD의 역사

HRD가 다른 HR 직무에 비해 이렇게 한 자리를 크게 차지하고 있는 이유를 알아보니, 학문의 시작에 근거한 나름의 역사적 배경이 있었다.

• HRM이 인적자원을 생산성 측면에서 관리하는 경영학 영역에서 발전했다면,

• HRD는 교육학, 성인학습, 산업교육 등의 별도 학문적 전통에서 출발했다.

1940년대 미국에서는 기업의 교육훈련 전문가들이 ASTD(현재 'ATD'의 전신)를 중심으로 모였다. 산업화와 대규모 생산체계가 확산되면서 현장 인력에 대한 교육훈련의 중요성이 커졌고, 기업 내 교육을 담당하는 전문 영역도 점차 자리를 잡아 갔다.

1960년대 후반에는 미국의 교육학자 네이들러(Leonard Nadler)가 'HRD'라는 용어를 소개하면서 개념은 한층 확장되었다. (딱 걸렸다. 이 네이들러 선생님이 내가 말한 사람이었다. 'HRD'라는 이름을 붙인 사람 말이다. 물론 그가 HRM으로부터 독립을 원했는지는 알 수 없다 ^^;) 이후 HRD는 직무교육을 넘어 리더십 개발, 핵심인재 육성, 경력개발, 조직개발 등으로 영역을 넓혀 왔다.

여기까지가 내가 당시 검색하여 메모해 둔 정보이다. 지금 다시 쓰면서도 진짜 재미 없는 얘기다.

이런 역사를 보면 HRM과 HRD가 구분되어 온 이유가 일면 이해도 된다. 출발점이 달랐고, 요구되는 전문성도 달랐다. 그렇다고 해서 지금도 두 영역을 반드시 분리해서 바라봐야 하는지는 별개의 문제다.

조직과 역할에서 드러나는 HRM과 HRD의 관계

'수학의 정석' 1장에 나오는 '집합'의 개념으로 보자면, 두 업무의 관계는 HRD가 HRM에 속해 있는 부분집합이라 생각한다. 밴다이어그램로 보면, 큰 HRM 동그라미 안에 작은 HRD 동그라미가 들어가 있는 모양이다. 내가 생각하는 개념은 이렇다.

- HR: '인적자원' 그 자체 또는 이를 다루는 기능 및 부서

- HRM: 인적자원을 관리하는 일

- HRD: 인적자원을 관리하는 일 중에 개인과 조직의 역량을 개발하고 성장시키는 일

그러니 HR이 하는 일이 HRM인 것이다.

※ 생성형 AI를 통해 제작한 이미지

실제 기업들의 조직도에서 그 힌트가 있다.

HRM 조직 아래에 교육팀이나 인재개발팀을 두고 HRD 기능을 수행하는 회사가 있는가 하면, HRM과 HRD를 각각 별도의 조직으로 운영하는 회사도 있다. 그런데 HRD 조직 아래에 HRM 조직을 두는 경우는 보지 못했다. HRD가 HRM과 별도의 조직으로 존재할 수는 있어도, HRM 전체를 포괄하는 상위 조직으로 자리 잡는 경우는 없는 것이다.

이러한 차이는 HR 전체를 총괄하는 책임자를 선임할 때 요구하는 경력과 역할에서도 확인할 수 있다.

HR 전 영역을 두루 경험한 사람이라면 가장 바람직하겠지만, HRM 분야(HRD를 제외한)의 경력을 중심으로 쌓아 온 사람도 HR 전체를 총괄하는 책임자의 후보가 될 수 있다. 반면 HRD 분야의 경력만으로 HR 전체를 총괄하는 자리에 오르는 경우는 상대적으로 드물다. 채용 업무만 한 사람이 HR 총괄 후보자가 되기 어려운 것과 비슷하다. 적어도 내가 그동안 접한 조직도와 채용공고, 인사책임자들의 경력을 살펴보면 그렇다.

이는 HRD가 독자적인 전문성을 가진 영역이지만, 기업에서 HR 전체를 책임지는 역할은 그보다 넓은 범위를 포괄하기 때문일 것이다. 구성원의 채용부터 평가, 보상, 배치, ER, 퇴직에 이르기까지 인적자원관리 전반을 이해하고 조율해야 한다. 교육과 육성 역시 그 전체 과정 안에서 수행되는 기능 중 하나다.

가령 평가 결과에서 특정 역량의 부족이 확인되었다면 교육으로 보완할 수 있다. 교육을 통해 역량이 향상되었다면 이후 평가와 배치, 승진에도 그 결과가 반영될 수 있어야 한다. 개선이 충분하지 않다면 부서 이동이나 PIP 등의 해결 방안을 검토할 수도 있다. 또한 핵심인재를 선발했다면 그에 맞는 육성계획과 경력개발이 뒤따라야 한다.

이처럼 서로 연결되어야 할 일들이 각자의 영역 안에서만 이루어진다면 HRM과 HRD가 각자의 트랙을 열심히 달렸을 뿐, 사람과 조직을 통해 회사 경영에 기여한다는 하나의 목표에는 충분히 기여하지 못한 셈이다.

결국 HRD가 별도의 조직으로 운영되는지, HRM 조직 안에 포함되어 있는지가 본질은 아니다. 중요한 것은 HRD 고유의 전문성을 기업의 인적자원관리 전체라는 관점에서 그 역할과 기능을 바라보는 것이다.

경계를 허무는 것이 경쟁력이 되는 시대

요즘 기업들은 조직 간, 직무 간 Silo를 없애기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 각 조직이 자신의 업무만 잘하는 것으로는 복잡하고 빠르게 변화하는 경영환경에 대응하기 어렵기 때문이다. AI 활용이 확대되는 지금은 조직 차원의 학습과 유연성이 더욱 중요해지고 있다. AI는 개별 업무의 효율성을 높이는 것을 넘어 서로 다른 기능과 정보가 연결될 때 더 큰 가치를 만들어 낸다.

HR도 예외일 수 없다. 채용, 평가, 보상, 교육 등 각 기능이 자신의 업무만 잘하는 것으로는 충분하지 않다. 각 기능의 전문성을 유지하되 그 기능들을 연결해서 생각할 수 있어야 한다. 개별 업무들이 하나의 흐름 속에 있어야 한다.

HRM이라는 큰 틀에서의 시각

흔히 말하는 '비즈니스 파트너'로서 HR이 조직에서 제 역할을 하기 위해서는 CEO의 눈높이에서 판단하고 업무를 수행할 수 있어야 한다. 사업의 목표와 현장의 문제를 이해하고, 조직 전체의 관점에서 판단하고 행동해야 한다.

채용을 위한 채용, 평가를 위한 평가, 교육을 위한 교육이 목적일 수는 없다. 각각의 제도와 프로그램은 그 자체로 존재하기 위해 만들어진 것이 아니다. 조직이 필요로 하는 성과를 만들어 내고, 그 과정에서 구성원이 역량을 발휘하고 성장하도록 돕기 위한 수단일 뿐이다.

첫 외부 HR 담당자 모임에서 받았던 질문으로 돌아가 보자.

"HRM 하세요? HRD 하세요?"

누군가 같은 질문을 한다면 이렇게 답하고 싶다.

"HRD를 통해서 HRM을 합니다"

HRD는 교육과 개발이라는 고유의 전문성을 가진 영역이다. 그 전문성이 HRM이라는 큰 틀 안에서 충분히 발휘되고, 다른 HR 기능과 유기적으로 연결될 때 사람과 조직에 더 큰 가치를 만들어 낼 수 있을 것이다.

※ 본 글은 생성형 AI의 도움을 일절 받지 않았습니다. (이미지 제외)