[인사담당자 일기] 신임 팀장에게 드린 조언 (下)

2025년 3월 4일 화요일
날씨 : 기온이 영상인데 눈이 내리는 건 아직도 신기하다.

제목 : 신임 팀장에게 드린 조언 (두 번째 이야기)

어제 시간이 늦어져 못 다 쓴 내용을 이어 쓴다.

어제는 ‘팀장은 무엇인가’에 대한 얘기였다면

오늘은 ‘그래서 팀장은 무엇을 해야 하는가’에 대한 내용이 되겠다.

※ 이전 편을 못 보신 분들은 아래 링크를 통해 보실 수 있습니다.

Offpiste - [인사담당자 일기] 신임 팀장에게 드린 조언 (上)

5. 팀장이 해야 할 일

※ PPT 슬라이드 중 실제 회사에서 사용하는 재무, 인사시스템 이름은 익명 처리하였습니다.

팀장이 되고 나서 현실적으로 가장 먼저 마주하는 것은 ‘사소하지만 중요한 일들’이다.

팀장의 마인드셋보다 더 급한, 당장 자리에 가서 해야 할 일들에 대해 알려 드리고자 했다. 신임 팀장께서는 앞의 얘기들보다 오히려 이 주제에 높은 집중도를 보였다. 당장 손에 잡히는 내용이다 보니 당연했다. 그렇다. 팀장의 일은 거창한 전략 이전에 조직이 정상적으로 돌아가게 만드는 기본을 지키는 것에서 시작된다.

우선, 팀에서 사용되는 경비 결재에 대해 말씀드렸다. 팀에 할당된 예산에 대해 어떤 기준으로 사용할지 가이드를 만들고 팀원들에게 공유토록 권장드렸다. 재무팀에서 운영하는 회사 전체 기본적인 규정도 있으니 전결 기준이나 비용 코드 같은 사항에 대해서도 충분히 숙지하십사 당부했다. 관련 문의가 있을 때 재무팀 누구에게 연락하면 되는지 컨택 포인트를 알려드리는 것도 잊지 않았다.

그리고 팀원 근태 관리이다. 근태 시스템을 직접 시연해 드리며, 여러가지 근태 코드에 대한 의미와 결재/반려 방법에 대해 설명드렸다. 특히 팀원에게 사고가 발생할 경우 근태 상황이 어떻게 되냐에 따라 산재보험 적용 여부 및 회사의 귀책 정도도 달라질 수 있음을 말씀드리니 생각지도 못한 부분이라 하셨다. 특히 휴일근로에 대한 수당을 지급하고 있는 우리 회사 규정 상 소위 '용돈벌이' 목적의 습관성 휴일근로자가 있지 않은지에 대해 관심 가져주실 것을 당부드렸다. 그렇지 않아도 최근에 한 달에 100만원 가까이 휴일근로수당을 수령하는 직원이 많아서 대책을 고민하고 있던 중이었다. 물론 이러한 통제의 목적 뿐만 아니라, 팀 내 업무 편중과 그에 따른 번아웃 예방 측면에서도 휴일근로 모니터링은 중요함을 함께 언급하였다.

경비 사용과 근태 관리 외에도 팀장으로서 인지해야 할 회사 규정도 다양하다. 팀원일 때에는 굳이 다 알 필요가 없는 규정도 팀장이기 때문에 공부라도 해야 한다. 회사 운영 전반에 대한 시야가 넓어지고 미래 경영진 후보로서 조금씩 성장해 나가는 과정이다.

마지막으로 안전/보건 관리에 대한 법적 규정과 그에 따른 팀장의 역할을 설명드렸다. 팀에서 단순히 '대장' 역할만 하는 게 팀장이 아님을 여기서 다시 한 번 인지하셨다. 그리고 관리감독자 교육 이수 일정에 대해서도 바로 협의하였다.

6. 리더십 관련 생각해 볼 만한 것들

다음은 리더십과 관련하여 생각해 볼 만한 사항들에 대해 캐주얼하게 대화 나누는 시간을 마련하였다. 일방적으로 전달만 하는 것보다 본인도 대화에 참여토록 함으로서 주의를 환기하고 생각의 시간을 가져보도록 하는 것이 오늘의 오리엔테이션 내용이 기억에 더 오래 남고 필요할 때 꺼내 볼 것이라고 판단했다.

(1) 본인의 이상적 리더상

본인이 주니어 때부터 현재까지 회사생활을 하며 경험해본 여러 팀장님들 중에 어떤 팀장님이 좋았고, 어떤 팀장님이 싫었는지, 그 기준이 되는 포인트가 무엇이었는지에 대해 들어보며 본인이 바라던 팀장이 직접 되어 보시기를 제안하였다. 이 주제로 대화를 하면서 나는, 의사결정에 일관성이 없는 팀장, 앞뒤가 다른 팀장, 회사의 이익보다 사적인 이익을 추구하는 팀장과 함께 일하기가 가장 힘들었다는 경험담을 들려주면서 적극적인 대화 참여를 유도하였다.

그리고 난 요즘은 회사생활을 할수록 이런 생각이 든다. 어릴 때에는 좋은 회사와 안 좋은 회사, 좋은 리더와 나쁜 리더가 있다고 생각했는데, 이제는 '나와 잘 맞는 회사와 덜 맞는 회사', '나와 잘 맞는 리더와 잘 안 맞는 리더'가 있을 뿐이라고. 과거에는 세상 보는 눈이 마치 '선과 악'이나 '0과 1' 같은 프레임에 가까웠다면 요즘은 '적합의 정도'로 보게 되었다. 디지털에서 아날로그로 전환된 느낌이랄까…

(2) 일 잘하는 리더 vs. 인간적인 리더

최근에 어느 블로그에서 보았던 재미있는 설문 결과를 가져와 다음 주제로 이어갔다. 한 때 유행하던 '이상형 월드컵' 형식으로, 조직에서 어떤 사람과 일하는 것이 좋은지에 대한 설문이었는데, [일은 정말 잘 하는데, 인간성이 쓰레기인 리더와 일하기] vs. [사람은 너무 좋은데 일을 너무 못하는 리더와 일하기] 중에 구성원들은 어떤 리더를 선호할 것 같냐는 얘기였다. 당시 설문의 결과는 7:3 정도의 비율로 전자를 선택하는 사람이 많았다. 물론 내가 본 그 설문이 우리 사회 구성원들의 선호도를 대표할 만큼 통계로서 유의미한 설문은 아닐 수 있다. 난 그저 신임 팀장께 생각해 볼 여지를 주고 싶었다.

'실력'와 '인간성'에 대한 나의 생각은 이렇다. 실력은 '팀장이 되게' 하는 요소이고, 인간성은 '팀장을 지속되게' 하는 요소이다. 회사는 일을 하기 위해 모인 곳이다. 혈연관계도 아니고 취미를 함께 하는 동아리도 아니다. 그래서 둘 중 하나만 골라야 한다면 그래도 일 잘하는 리더가 더 낫다고 설문 응답자들도 선택했을 것이다. 즉, 실력이 없으면 애초에 팀장이 될 수가 없고, 인간성이 없으면 이후에 문제가 발생한다. 그리고 조직의 상황에 따라 그 선호도도 달라질 수 있다. 단기 성과에는 실력의 중요성이 높아지고, 장기적 안정성에는 인간성이 더 중요하다. 그래서 평상 시에는 인성이 부족한 리더가 조직에 더 치명적이고, 위기 시에는 실력이 부족한 리더가 더 치명적이다. 물론 두 가지를 다 갖춘 리더가 최고임은 자명하고, 모두 좋지 못하더라도 어느 한 쪽에 너무 치우치기 보다는 균형이 중요하다.

(3) 섬세함으로 구성원들의 마음을 얻는 리더

우리가 아무리 일을 하기 위해 모인 집단이라고 하지만, 그래도 우리는 로봇이 아닌 따뜻한 심장을 가진 인간이기에 업무와 관련된 역할만 건조하게 수행하기 보다는 인간미를 느낄 수 있는 섬세한 '휴먼 터치'도 필요하다. 그 동안은 관심 없었을지도 모를 팀원들의 생일, 입사일과 같은 기념일에 축하 인사나 작은 선물, 결혼 및 가족의 장례와 같은 경조사 발생 시 방문이나 인삿말, 팀원들의 건강 상태와 그에 따른 배려도 고려해야 한다. 마치 중국의 한 일화 속에서 용의 그림에 눈동자를 그려넣자 마침내 용이 살아서 하늘로 날아갔다는 '화룡점정(畵龍點睛)'처럼 성과 관리만으로도 팀은 굴러가지만 휴먼 터치가 더해질 때 팀원들은 상호 신뢰와 유대감이 강화되어 더 조직에 몰입하며 팀은 살아 움직인다.

(4) Balancing

'팀장이란?' 이 질문에는 정말 다양한 관점에서 정의들이 많다. 나는 그 중 하나로, '조직 내에서 균형을 잡는 사람'이라는 답변으로 다음 대화를 이어갔다. 즉, 팀원들을 어느 정도로 통제하고 어느 정도로 자율성을 주어야 하는지, 얼마나 권위적이고 얼마나 수평적인 것이 팀 성과에 유리한지, 커뮤니케이션 방식에서 지시와 합의는 어느 정도 비중을 가지는 것이 좋은지 등에 대해 고민이 필요하다. 정답이 없다. 회사의 문화, 팀장 개인의 성향, 팀원들의 조합과 특성, 조직의 규모, 직무의 특성 등 정말 다양한 요소들이 영향을 미치고, 모두 비슷한 환경이라 해도 완전 다르게 작용하기도 한다. 나는 그저 신임 팀장께 그런 부분들도 고민이 되는 시기가 곧 올 거라 예견하며(?) 상반되는 가치들 사이에서 다양한 시도들을 해 보면서 팀에 최적화된 균형을 잡아보십사 말씀드렸다. 결국 팀장은 ‘어디까지 허용하고, 어디서 멈출 것인가’를 계속 결정해야 하는 사람이다. 특히, 자율과 책임에 대해서는 모 회사의 '일 잘하는 방법' 중 첫 번째 원칙으로 등장하는 '9시 1분은 9시가 아니다'라는 문구를 인용하여 흥미를 유발하며 강하게 영감을 주고자 하였다.

(5) 평가와 시상. 그리고 메시지

그리고 이제는 회사측 입장에 서서 조금은 경영자의 마인드를 가지도록 하기 위해, 왜 대부분의 회사들은 평가와 시상을 하는지에 대해 질문을 던지고 대화를 나누었다. 평가라는 것은 단순히 직원들을 등급별로 나누고 그에 따라 연봉인상률을 다르게 하는 일에 그치는 것이 아니라, 우리 회사는 성과라는 것을 어떻게 정의하는지 보여주는 프로세스이며, 시상은 무언가를 잘한 사람에게 상장과 상금을 주며 축하하는 일이 아니라, '우리 회사는 이런 사람을 인정하고 보상한다'는 기준을 공언하는 일이다. 평가나 시상 모두 회사가 원하는 방향으로 직원들을 이끄는 데 근본적인 목적이 있다.

※ HR 업무들에 대한 제 나름의 재정의에 대해서는 아래 링크를 통해 보실 수 있습니다.

Offpiste - [인사담당자 일기] 나는 업무 담당자인가, 조직 설계자인가? (feat. 일의 재정의)

평가와 관련해서도 몇 가지 생각해 볼 만한 세부 아젠다들을 준비했다. 평가는 과거의 성과를 대상으로 삼지만 그 활용은 미래 지향적이어야 한다. 많은 회사들은 최근 몇 년간의 평가 결과를 지표로 하여 사내 여러 프로그램의 수혜 대상자를 선발한다. 승진, 주재원, 학술연수, 핵심인재, 시상 등이 그러하다. 여기서 미래 지향적 관점을 가미한 사례 몇 가지를 보자. 평균 점수가 동일하더라도 최근 평가가 더 좋은 사람, 즉 평가 추세가 우상향하는 사람을 우선으로 하는 것이 좋다. 예를 들어, 최근 3회 평가 이력이 'S→A→B'인 사람보다는 'B→A→S'인 사람을 추천하고 선발하는 것이 여러모로 순작용이 많다. 유사한 맥락으로, 팀원 중 항상 좋은 성과를 보여주는 구성원과 점점 향상되어 고성과를 보여준 팀원이 있을 경우 둘 중 한 명에게 더 높은 평가등급을 부여해야 한다면 내후자를 선택하는 것이 동기부여와 팀 전체 긍정적 영향 측면에서 유익하다.

7. 팀장 역할을 맡게 되면 좋은 점

요즘은 ‘팀장이 되고 싶지 않다’는 사람들이 점점 늘어나고 있다. ‘리더포비아’, '의도적 언보싱(Conscious Unbossing)'이란 용어들도 이제 더 이상 낯설지 않을 정도로 리더 역할에 대한 회피 현상이 심하다. 내가 마주한 신임 팀장도 'Unbossing' 의사를 표한 적이 있었다. 그래서 이 오리엔테이션 미팅의 처음과 마지막엔 그래도 팀장 경험이 인생에서 의미 있는 일이라는 메시지를 전하고 싶었다. 중학교 국어 시간 때 김소월의 시 '엄마야 누나야'에서 수미상관법은 작가가 의미를 강조하고 구조적 안정감을 주는 구성이라고 배웠다. 😁

(1) 인간은 자유의지의 동물

인간은 자유의지의 동물이다. 즉, 누가 시킨 일을 할 때보다 내가 하고 싶은 일을 할 때 좀 더 행복감을 느낀다. 그것이 팀원일 때보다는 팀장일 때 좀 더 유리한 환경이 주어진다. 그래서 인간 본성에 좀 더 맞다. (물론 반대 사이드에 가면 인간 본성에 맞지 않는 일들도 허다하지만 우선은 밝은 면부터 보여주려 했다) 직책자에게는 내가 맡은 조직 내에서 어느 정도 운영의 자율권이 주어진다. 업무의 방향과 진행 일정, 우선순위, 업무 배분 등에 대해 내가 결정하여, 일에 끌려다니기 보다는 일을 끌고 다닐 수 있는 여건이 더 좋다. 그래서 'leader(이끄는 사람)'라는 명칭과도 통한다.

(2) 자아실현 용이

여기서는 Maslow의 욕구 5단계 이론부터 언급하고 시작했다. 직책을 맡으면 조직 내에서 애정을 더 받는다. 애정을 주는 사람의 진심 여부는 중요하지 않다. 리더 당사자가 애정을 더 받는다고 느끼는 것이다. 내가 좋아하는 철학가이자 소설가인 알랭 드 보통(Alain de Botton)은 사랑이라는 감정에 대해 다양하게 접근한다. '불안'이라는 책에서 그는 인간은 사회적 동물로서, 인간 본성에 사회로부터의 관심에 대한 욕구가 내재되어 있다고 한다. 사회 안에서 내가 필요한 존재라는 것을 확인받고 싶은 욕구, 즉 '인정욕'이 또 다른 형태의 사랑 욕구이며, 그 사랑이 결핍되는 것에 대한 불안을 느낀다. 그런 측면에서 팀장은 애정과 존중의 욕구가 충족되기에 유리하다. 앞서 언급한 예산권과 평가권을 활용하여 내가 그 동안 실무자로 성장하면서 느꼈던 아쉬움이나 불만사항들을 불식시키고, 꿈꿔왔던 이상적인 팀의 모습을 만들어 볼 수도 있다. 그리고 일단 팀장이 되어야 그 다음 상위 직책으로도 갈 수 있으며, 더 많은 권한과 책임을 가지면서 자아실현을 할 수 있는 가능성이 좀 더 커진다. 적어도 직장 내에서의 자아실현 말이다.

(3) 타인의 삶에 대한 영향력 증대

팀장이 되면 회사 내에서의 영향력이 팀원일 때와는 비교가 안 될만큼 커진다. 특히 팀원들에 대해서는 더 그렇다. 내가 어떤 말과 어떤 행동을 하든 주변에 아무런 변화와 영향이 없는 삶과 그 반대의 삶은 가치와 의미가 다르다. 더 살 맛 난다. 아, 마침 '영향력'이라는 단어가 나와서 생각해 보니, 요즘 SNS에서 팔로워나 구독자가 많은 계정 소유자를 '인플루언서(영향력 있는 사람)'라고 칭하는 것도 같은 맥락이다. 사람들은 유튜브나 인스타그램 공간에서 인플루언서가 되기를 꿈꾼다. 회사 안에서는 리더가 공식적인 인플루언서다. 분명 힘든 면도 있지만 근본적으로는 리더가 되는 것이 인간 본성에 더 맞다.

(4) 기타 (인정, 처우, 외부 시선, 자부심 등)

그리고 팀장이 되면, 누누이 말했듯 일단 '인정 받았다'는 긍정적 감정이 더 회사 다닐 맛을 나게 한다. 그리고 그 인정은 보상과도 연결되어 ‘금융치료’ 효과도 생긴다. 그리고 외부의 시선도 더 좋아진다. 협력사나 고객을 만나 소개를 할 때 명함에 있는 '팀장'이라는 두 글자는 그 회사 내에서 실력과 인품 측면에서 높은 허들을 넘은 사람이라는 일종의 '품질 보증' 측면과, 한 조직을 이끌어가는 무게감에 대해 존경의 마음 한 스푼이 더해진다. 그 '외부 시선'에는 가족도 포함된다. 나의 배우자가, 우리 엄빠가 회사에서 리더가 되었다는 것은 가족이 새삼 달리 보이며 가정 내에서 존재감도 커져 다방면으로 자부심이 향상되는 경험을 할 수 있다.

내가 준비한 신임 팀장 오리엔테이션 내용은 여기까지였다.

내가 사용할 수 있는 1.5시간이라는 제한적인 시간과 하루 전에 급조한 컨텐츠라 구성이 좀 세련되지 못한 면이 있음은 아쉽다. 그럼에도 불구하고 회사 창업 이래 처음 시도했다는 점과 향후 좀 더 격식을 갖추어 신임 팀장 온보딩 프로그램으로 확장 운영할 수 있는 기반을 마련했다는 점에 의미를 두어본다. 좀 더 보람을 느꼈던 부분은 기존 팀장님들 몇 분이 그 신임 팀장님께 긍정적 후기를 듣고 나서 본인도 그 교육(?)을 좀 해 달라는 요청이 있었다는 점이다.

오리엔테이션 내내 '나는 어떻게 하고 있나?', '나는 팀장이라서 정말 좋은가?' 라는 자문을 하게 되며 몇 번의 현타가 온 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고 긍정적인 면을 되새기며 스스로 동기부여할 수 있는 계기가 된 것은 또 다른 소득이었다.

이젠 두 가지 일이 생겼다. 하나는 이것이 일회성 오리엔테이션으로 끝나지 않고 당분간 신임 팀장님과 정기적으로 대화 시간을 마련하여 잘 정착하시도록 하는 일이고, 나머지 하나는 기존 팀장들 대상으로는 어떻게 콘텐츠를 차별화 해서 조언을 드릴 것인가에 대한 고민이다.

그럼, 내일도 파이팅!!

※ 본 글은 생성형 AI의 도움을 일절 받지 않았습니다.