인사업무의 본질은 의사결정지원이다.
본 내용의 경험은 필자가 10여년 전 장교로 복무하던 시절, 보고 들은 것을 바탕으로한 제 사견입니다.
현재 군조직과 정부기관의 정보, 인사업무와는 다를 수 있음을 강조합니다.
정부 고위공무원단의 인사 철이 오면, 정보기관, 사정기관은 바쁘게 움직인다. 새롭게 승진 또는 발탁할 후보자를 선정하고 이 후보자에 대한 검증이 오간다. 아이러니하게 인사에서 수행하는 핵심 기능은 정보로 시작한다. 그 정보라는 것이 인사카드에 존재하지 않는 것이 꽤 많다. 과거 행적, 일상적인 언행, 동료와 하급자의 평판, 윤리적 결함 등등 주요한 보직의 인사를 단행하기 위해서는 많은 정보를 바탕으로 의사결정권자가 결심한다. 장관과 이에 준하는 고위공직자 임명 전, 국회에서 인사청문회를 하는 것도 조금 더 면밀하게 후보자를 검증하기 위함이다.
인사는 기준과 체계를 만드는 것이 중요한가?
그 기준과 체계는 왜 만들려고 하는가?
결국, 조직의 성장을 위함이고 이를 위한 우수인재 신규영입과 승진, 발탁이라는 중요한 의사결정을 최고의사결정권자가 잘하도록 정보를 제공하는 것이다.
그리고 인사는 추천하고 제안하되 판단하지 않는다.
의사결정을 지원하다
청와대는 민정수석실에는 다양한 사정기관의 공무원들이 파견된다. 이 중에는 군정보 업무를 담당하는 장교도 있다. 때로는 일반적인 경로 외에도 더 자세한 정보수집이 요구되는 경우도 있다.이 모든 행위는 대통령이 올바른 인사결정을 돕기 위함이다.
기업에서 임원인사도 마찬가지다. 외부에서 새로운 임원을 영입해 올 때는 전, 전전, 전전전~ 직장에서 함께 근무했던 리더, 동료, 팔로워의 평을 상세하게 검증한다. 이를 레퍼런스 체크라고 한다. 영입인사 뿐 아니라 내부승진을 할 때에는 인사카드에 있는 경력과 평가이력 외에도 함께 근무했던 동료들의 의견을 수집한다. 물론, 다양한 의견이 있을 수 있지만 중요한 의사결정을 하기 위해 도움이 되는 정보가 된다.
정보를 수집하다
민정수석실에서 어떤 식으로 인사정보를 수집하는 지 알지는 못한다. 장성급 장교 동향정보를 수집하기 위해 전국에 정보부대가 활동한다. 물론, 연마다 평정이라는 것으로 평가를 주지만 평가권자의 성향에 따라 또 밀어주기 등으로 인해 평가결과를 100% 신뢰할 수 없는 상황도 종종 있다. 새롭게 수집한 정보가 항상 정확하다고 볼 수는 없지만, 정보의 양이 많을 수록 다양한 경우의 수를 고려할 수 있다.
기업에서 한 멤버를 분석할 때, 인사카드를 열어서 과거 평가결과 승진이력, 보상변동 이력을 볼 수 있다. 이것으로 CEO가 중요한 의사결정을 하기는 제한된다. 상위임원의 판단, 과거 함께 일했던 리더들의 의견, 팔로워와 협업동료들의 의견이 소중한 정보가 된다. 인사는 멤버의 고충을 파악하고 돕기위해 만나서 대화를 하지만, 또 한편으로는 여러 조직과 멤버의 상황을 파악하기 위해서 대화를 하기도 한다. 만남만으로 어렵기 때문에 펄스서베이 등의 다양한 수단도 함께 활용한다.
시스템을 만들다
그런데 이런 정보수집과 인사심의 기능이 개인기에만 의존할 수 없다. 정보는 개인이 수집하지만, 이 정보를 바탕으로 심의하는 절차는 반드시 필요하다. 국회에서의 인사청문회, 군대에서의 진급심사 등이 이런 과정이다. 군에서 진급심사위원으로 선정이 되면, 몇일 간 계룡대 어딘가에서 외부와의 연락도 단절한 채 인사부서에서 준비한 진급 심의자료를 바탕으로 심의한다. 실제로 전화기도 반납하고, 심의 후 의사결정권자 서명이 완료될때까지 이탈할 수 없다. 물론, 비밀유지서약서도 작성한다. 심의위원으로 선발되는 것을 조직에서 영광으로 여기며 이는 개인적 관점이 들어간 것이 아닌, 심의자료를 공정하게 평가하는 시스템이 작동하는 것이다.
기업에서 프로모션을 하고 신임리더를 선발할 때, 인사위원회라는 절차를 거친다. 이미 답이 정해지는 경우도 있겠지만 그럼에도 한번 더 다른 사람의 의견을 들어보고, 인사결정은 한번 집행하면 되돌리기 힘들기에 더 신중을 기하는 것이다.
문화로 흐르도록 한다
문화는 규정과 선언이 아닌 조직원의 말과 행동으로 드러난다. 멤버들이 인사기능을 신뢰하려면, 진급대상자가 누구나 수용할 수 있는 인사여야 한다. 만약 그렇지 않다면 의문을 제기할 것이고, 이는 조직문화 저해로 이어진다. 조직에 기여하고 헌신하고 미래를 이끌 수 있는 사람이 선발되어야지, 관계를 잘하고 이기적인 사람이 선발되어서는 조직의 건강이 무너질 수 밖에 없다.
승진 시즌에 멤버의 반응은 어떠한가? 그게 곧 문화고 그 기업의 인사기능 점수다. 단 한번의 잘못된 의사결정이 엄청난 조직적 파장을 가져올지는 뻔한 결과다. 아무리 정확한 정보와 공정한 인사심의를 거쳤더라도 의사결정권자는 마지막에 질문을 던져야 한다.
이 의사결정은 ‘선양효과’를 가져올 수 있는가? 선양효과는 명성, 권위, 훌륭한 행적 따위를 세상에 널리 퍼지게 하여 떨치게 만드는 효과를 말하는데, 이 결정으로 많은 멤버들이 ‘나도 저렇게 되야지!’의 반응이 대부분일지?, ‘이게 뭐지?’ 반응일지? 전자가 훨씬 많다면, 이는 선양효과가 조직에 전파되는 것이다.
리포트로 제안한다
나침반과 지도는 거짓말을 안한다. 그것을 읽는 사람의 판단이 잘못될 뿐.
155마일 휴전선의 전방부대와 작전부대는 새벽에 일일현황 리포트를 작성한다. 리포트 자체가 목적은 아니다. DMZ 적의 특이행동, 총안구 개방수, 경계작전 특이사항 체크 등등을 통해 지휘관이 의사결정을 하도록 돕기 위함이다.
HR의 리포트는 의사결정의 올바른 판단을 도울 수 있는가? 답은 리포트에 있다. 보고를 위한 보고, 형식을 갖추기 위한 보고는 사실 이미 보고서가 아니라, 그냥 문서일 뿐이다. 아무리 정확한 정보를 수집하려다가 의사결정의 적기를 놓치면 아무 소용이 없다. 반대로 무조건 빠르게 빠르게 만도 능사가 아니다. 빠른 의사결정이 필요할수록 결론부터 말하는 습관이 필요하다. 그리고 원인과 이유, 근거를 이어가야 의사결정권자가 숙의하고 판단한 시간을 벌 수 있다. 그리고 근거를 빠짐없이, 겹치지 않게 한다. 기안자가 원하는 결론을 위한 요소만을 근거로 제시하면, 이는 사실상 부정확 보고이기 때문에 사실상 가치가 없게 된다.
그리고 때로는 의사결정권자의 생각과 다른 보고도 할 수 있어야 한다.
그것이 단 1장 짜리 보고서, 몇 줄의 텍스트여도 상관없다.
이것이 최적의 시간과 정확한 정보를 담보할 수 있다면 말이다.
<1page Report 양식>
제목 : 결정이 필요한 것을 한 줄로
배경/현황 : 숫자와 사실 2~3개
원인 : MECE로 나눈 핵심 원인 * Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
대안 비교 : A / B 의 효과, 비용, 리스크
추천안 : 기안자의 추천과 그 이유
요청/기한 : 무엇을, 언제까지 결정할지 명시