[인사팀장 Diary] 03. 작은기업에서 핵심인재 관리가 가당키나 한가?

10월 12일 오프피스트에 홍석환님의 글을 보며 아차 싶었던 마음이 들었다. 우리도 핵심인재를 선발, 관리 및 육성해야 하는데… 아직 시도 조차도 못하고 있지 않은가? (아래는 인상 깊었던 부분이라 발췌했습니다.)

핵심인재 선발과 육성을 위한 5가지 질문 (출처, 오프피스트 홍성환님 아티클에서, 불편하시면 삭제하겠습니다.)

1)     핵심인재의 정의를 어떻게 내릴 것인가?

2)     핵심인재를 어떤 기준으로 어떻게 선발할 것인가?

3)     선발된 핵심인재에 대한 유지 관리 방안은 무엇인가? (금전적, 비금전적 보상 등)

4)     핵심인재 제도의 공개 여부와 핵심인재의 퇴출 어떻게 할 것인가?

5)     핵심인재가 아닌 직원의 변화관리 어떻게 할 것인가?

사실 대기업에 근무할 때 핵심인재 제도를 운영했던 경험이 있어 새롭게 합류한 현재 회사에서 이를 활용하면 되겠지 싶었다. 하지만 대기업 당시 정했던 핵심인재의 정의를 현실에 적용할 때 “사람이 없었다.” 기존 인사고과에 대한 신뢰가 없는 상황에서 S급 인재를 그대로 반영할 수 없었다. 기존 평가상으로 S급 인재가 핵심인재인지 경영진에 물었을 때 답이 별로였기 때문이다. 내가 봐도… ‘충분한 역량도 있으며, 지금까지 좋은 성과를 보여주고, 내부 평판 역시 좋은 차기 임원급 인재가 없었다.’

기존 평가를 그대로 쓸 수 없다면 우리와 같은 회사(300명도 되지 않는)는 어떤 기준으로 핵심인재를 선발할 수 있단 말인가?

(이전 직장에서의 경험)

그 해법을 바로 전 직장에서의 경험을 가져와서 도입하려고 생각을 정리해 보았다. 이전 직장은 구조조정을 심하게 진행했었다. 900명이 넘는 회사가 약 18개월 동안 300명 이하로 줄이는 기간에 인사팀장 역할을 했었다. 이 과정 속에서 몇 가지 기준을 가지고 희망퇴직도, 퇴직방어도, PIP(성과개선프로그램)나 권고사직도 진행했었다. 당시 현실을 바탕으로 인재를 4단계로 분류했다. 그 고민의 흔적을 가감없이 공유한다.

1. 저 사람이 나가면 해당 기능 자체가 유지될 수도 , 경쟁력을 가질 수 없는 인재. 어떻게서든 잡아야 한다.

2. 꼭 필요하나, 나간다고 잡을 수도 없으니… 안나가게 유지하되 나간다는 조짐이 보이면 신속하게 대체자를 채용한다.

3. 있으면 도움이 된다. 하지만 나가면 충원은 없다. 기존 인력들에게 업무과 과중되면 업무를 줄여서라도 어쩔수 없다.

4. 썩은 사과와 같은 인물들. 어떻게든 나가면 감사한 인원들이다. 극단적인 경우는 인사팀에서 면담을 진행할 수도 있다.

상기 내용으로 차마 S급이라고 붙이진 못하고, A/B/C/D급으로 인재를 분류해서 대응했다. 강도 높은 구조조정을 하던 입장임에 많은 보상을 하지 못했지만 이 중 1단계인 A급 인재는 Retention 보너스를 주고, 필요시 승진이나 역할 부여를 통한 동기부여도 진행했다. 그럼에도 빠져나가는 인원을 막을 수는 없었다. 700명 정도를 줄어들었을 때 50명 정도 인원을 선정해서 진행했었다. 물론 임원급은 제외하고 팀장 중에서 20명, 팀원급에서 30명 정도의 A급 유지해야 할 인재로 관리했었다.

나머지는 연봉동결, 각종 복지 축소와 긴축 재정 등만으로도 자연 퇴사자가 계속 발생했고 원하는 속도에 미치지 못해 희망퇴직도 받아 진행했었기에 위에 언급한 핵심인재 이외에 동기부여는 언감생심이었다.

(현재 회사에서 어떻게 적용할 수 있을까?)

현재 회사에 상기 경험을 바탕으로 26년 사업계획(인사팀)에 넣고자 하는 핵심인재 관리는 다음과 같이 기획해 보고 있다. (완전 날것의 내용이니 참고만 하셔요. 그리고 비슷한 고민이 있는 분들이면 함께 스터디 해 보는 것도 제안합니다.)

(간단한 기획 안)

1. 배경 및 목적 : 지속적인 성과향상을 위해 기업의 가장 중요한 자원이 ‘사람’임을 이해하고, 이에 맞는 인재를 유지하고 확보하는 Retention & Recruiting 전략을 실행하기 위함

2. 핵심인재의 정의 : 책임급(과장~부장급) 인원 중에 차기 부서장(임원) 후보가 될 수 있는 부서별 인재

3. 핵심인재의 자격
   1) 해당 직무 전문가로 내외부 인정 가능한 사람
   2) 회사의 가치와 미래 방향에 동참하며, 성과를 만들어 낸 경험이 있는 사람
   3) 내부 평판에서 좋은 평가를 듣는 Relationship & Leadership을 가진 사람
   4) 업무 주도성이 있으며 실행력이 높은 사람

4. 선발 방법 : 각 본부장 추천 → 인사위원회에서 검증 → 대표이사 결정 (10~15명 수준)

5. 관리 방법
   보상) 핵심인재별 Retention 수당 지급 (개별 통보, 퇴사 의사 접수 즉시 중단)
   코칭) 최고경영자와의 Informal Committee 운영 (코칭, 멘탈관리, 한방향 정렬 등)
   육성) 도전과제 부여 (타부서와 협업해서 해결해야 하는 전사적 과제 중심, Action Learning 접목)
   활용) 핵심인재 관리 및 평가 진행에 따른 In&Out 결정, 유지시 조기 승진급, 팀장 선임 등에 반영

지금까지는 핵심인재와 관련된 아티클을 보고 떠오르는 생각을 정리해 보았다. 아티클을 보는 입장에서는 ‘뭐 이런 날 것의 글이 있어?’라고 생각이 들지 모르겠다. 개인적으로는 글을 쓰면서 생각이 일부 정리되는 경험을 하고 있다.

26년도 사업계획을 수립해야 하는 시기다. 개떡같이 써도 찰떡같이 이해하는 독자들이 있다면 좋겠다는 생각을 하면서 오늘 글을 마친다.