일하는 방식의 전환을 통한 생산성 향상

일하는 방식의 전환을 통한 생산성 향상

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

왜 지금 일하는 방식의 전환인가?

열심히 일하는 것과 일을 잘하는 것은 다르다. 늦은 시간까지 사무실에 남아 있고, 많은 보고서를 작성하며, 수많은 회의에 참석한다고 해서 반드시 좋은 성과가 나오는 것은 아니다. 매일 바쁘다 바빠 하면서 야근을 빼놓지 않는 직원 한 명을 면담한다면 무슨 이야기를 먼저 하겠는가? 중요한 것은 ‘얼마나 많은 일을 했느냐가 아니라, 조직의 목표에 기여하는 일을 얼마나 효과적으로 수행했느냐’이다.

HR부서가 일하는 방식의 변화를 추진하려면 어떻게 해야 할까?

먼저 회사의 병폐와 비효율을 찾아야 한다.

가장 먼저 해야 할 과제는 구성원에게 실제 병폐를 물어보는 것이다. 반복적으로 작성하는 보고서는 무엇인지, 참석할 필요가 없는 회의는 무엇인지, 결재를 기다리느라 지연되는 업무는 무엇인지, 일을 하면서 힘들게 하는 점이 무엇인지 살펴본다. 여기에 업무시간, 처리 기간, 재작업, 승인 단계, 고객 불만 등 객관적인 자료를 함께 분석한다. 경영층의 경영 철학과 원칙, 회사 전반에 깔려 있는 조직문화도 큰 역할을 한다. 경영층이 비효율이라고 생각하는 일과 현장이 실제로 불편해 하는 일이 다를 수 있기 때문이다.

비효율을 발견했다면, 먼저 그 일이 왜 생겼는지 확인해야 한다. 보고서가 많다면 보고를 요구하는 상사의 문제일 수도 있지만, 부서 간 정보 공유가 부족하거나 책임 소재가 불분명한 것이 원인일 수도 있다. 결재 단계가 많다면 관리자의 불신 때문일 수도 있고, 과거 발생한 사고 이후 통제가 강화된 결과일 수도 있다. 원인을 파악하지 않고 형식만 바꾸면 비효율은 다른 모습으로 반복될 수 있다.

둘째, 성과 중심의 목표 설정과 업무 추진이다. 목표는 조직의 전략에서 출발해 부서와 개인의 역할로 연결되어야 한다. 이때 목표의 수를 늘리는 것보다, 핵심 성과를 높일 수 있는 결과에 집중하는 것이 필요하다. 목표를 설정할 때는 무엇을 달성할 것인지, 성공 여부를 어떻게 판단할 것인지, 누가 책임질 것인지 명확히 해야 한다. 업무량이나 활동 횟수만으로 성과를 판단하면 구성원은 결과보다 활동을 늘리는 데 집중할 수 있다.

예를 들어 고객 불만을 줄이는 것이 목표라면 보고서 작성 건수보다 불만 발생 원인과 재발률, 해결 소요시간을 살펴야 한다. 성과지표는 구성원이 실제로 바꿀 수 있는 행동과 연결되어야 한다. 목표를 정한 뒤에도 정기적으로 진행 상황을 확인하고, 장애 요인을 제거하며, 필요한 경우 우선순위를 조정해야 한다.

셋째, 의사결정과 협업의 개선이다. 조직의 업무가 지연되는 이유 중 하나는 결정할 사람이 불분명하거나 책임을 회피하기 때문이다. 모든 사안을 상위 직급에 올리면 경영층은 세부 업무에 매달리고 현장은 판단을 미루게 된다. 의사결정 권한과 책임의 범위를 명확히 하고, 현장에서 결정할 수 있는 사안은 현장에서 처리하도록 해야 한다. 부서 간 협업도 마찬가지다. 공동 목표와 역할, 일정, 최종 의사결정자를 사전에 정하면 불필요한 갈등을 줄일 수 있다.

넷째, AI 기반의 업무 혁신이다. AI는 단순히 새로운 도구를 도입하는 것으로 생산성을 높여 주지 않는다. 반복적인 문서 작성, 자료 요약, 데이터 분석, 문의 응대 등 적용 가능한 업무를 선정하고 실제로 얼마나 시간이 줄었는지, 결과의 품질은 유지되는지 확인해야 한다. 개인정보와 기밀정보 보호, 결과 검증, 저작권과 오류에 대한 기준도 마련해야 한다. AI를 사용했다는 사실보다 업무가 얼마나 개선되었는지가 중요하다. 또 하나, AI 활용으로 높아진 효율성이 또 다른 가치와 새로운 성과 창출에 반영되어야 한다.

HR부서는 일하는 방식의 변화를 현업의 지속적인 개선 활동과 연결해야 한다. 부서별 개선 과제를 선정하고, 실행 전후의 업무시간과 품질, 처리 속도를 비교하며, 효과가 확인된 사례를 다른 조직에 확산한다. 동시에 불필요한 업무를 없애는 과정에서 기존 관행을 지켜 온 구성원을 비난하지 말고, 새로운 방식에 적응할 수 있도록 지원해야 한다.

생산성 향상은 더 빠르게 일하라고 독려하는 것만으로 이루어지지 않는다. 불필요한 일을 없애고, 중요한 일에 집중하며, 합리적으로 결정하고, 기술을 효과적으로 활용하는 환경을 만드는 데서 시작된다. 경영층인 리더가 먼저 바뀌어야 한다. 이들이 변화를 읽고 선제적으로 지금까지 해왔던 생각과 일하는 방식에서 벗어나 일하는 방식의 혁신에 모범을 보여야 한다. HR부서가 바꾸어야 할 것은 구성원의 근무 태도만이 아니라 조직 전체의 일하는 구조다.